Kaizen

A Importância do Kaizen para a melhoria do desenvolvimento empresarial

Nos dias de hoje o processo de globalização tem interferido com as diversas formas de trabalho, sendo o resultado deste processo a competição.Devido à competição, novos conceitos e novas práticas surgem em formatos de modelos que procuraram fundamentalmente a optimização dos processos, e que se faz para atender os clientes cada vez mais exigentes em termos de qualidade, preço e serviços. Sendo assim, estes conceitos traduzem resultados de lucros cada vez maiores em longos prazos. Eles representam uma empresa bem desenvolvida economicamente e os seus clientes altamente satisfeitos, pois cria-se uma teia de relacionamento de parceria do tipo ganha-ganha.

Observa-se então, a metodologia Kaizen que tem como objectivo garantir que os processos organizacionais satisfaçam as necessidades e expectativas dos clientes a longo prazo.

História:                                  

Quando a segunda Guerra mundial terminou, e o Japão encontrava-se destruído e com graves défices de produção de riqueza, era atribuído às forças de ocupação americanas a tarefa de ajudar o Japão a recuperar os danos que sofreram. Sendo assim especialistas norte americanos, em cooperação com os gerentes de negócio japoneses desenvolveram novas formas de melhorar a qualidade e produtividade.

Um dos pioneiros neste processo inovador foi Sakichi Toyoda, o fundador da Toyota Industries Co. LTD. Ele desenvolveu o amplamente reconhecido sistema de Produção Toyota. O sucesso deste sistema de produção levou muitas outras empresas japonesas a adoptar técnicas similares de mudança, pequena e contínua nos seus processos.

Apesar de empresários e investigadores estarem cientes do facto das empresas japonesas de manufatura serem das mais eficientes do mundo, só em 1986 é que foi apresentado o conceito kaizen. Tudo começou com a popularidade do livro Masaaki Imai, best-seller em kaizen, que foi traduzido em catorze línguas, tendo assim o mundo inteiro começado a entender os princípios do kaizen, e o seu contributo na melhoria da produtividade e eficiência junto das organizações.

Hoje em dia o kaizen, junto com o Lean, e Six Sigma, é implementado na maioria das organizações para garantir um desenvolvimento contínuo, e também a eficiência das mesmas organizações.

O grande “chavão” da estratégia Kaizen é «Hoje melhor que ontem. Amanhã melhor que hoje».  Não deverá passar um único dia, em que a empresa não seja melhorada, seja a nível individual, a nível de processos, automatismos, administração ou qualquer outra área e que permita, reduzir custos, aumentar produtividade, melhorar tecnologias, etc. Tudo isto poderá não representar grande coisa no imediato, mas se a empresa assumir o compromisso diário Kaizen, imagine o leitor como pequenas melhorias feitas diariamente, poderão se transformar em algo gigantesco ao fim de 1, 5 ou 10 anos.
Uma forma de ilustrar este conceito é através da história “O alfaiate e o tesouro de Bresa“, em que um pobre alfaite compra um livro que contém um segredo de um tesouro. Para conseguir desvendar o tesouro, ele tem que decifrar todos os idiomas que lá estão presentes. À medida que vai dominando esses idiomas, vão surgindo oportunidades de negócio e ele vai prosperando gradualmente. Depois, ainda em busca do tesouro do livro, tem que dominar cálculos matemáticos e transformações aritméticas complicadíssimas. Como se vê obrigado a desenvolver-se continuamente, rapidamente os seu lucros vão-se multiplicando, pois torna-se uma referência na área da matemática. No final de ler o livro, o homem repara que não existe lá nenhum tesouro, mas que no fundo a forma como viveu a vida o conduziu a um tesouro imenso, fruto do seu trabalho árduo e melhoria constante. O meio é mais importante que o fim.

Masterkaizen.com - postado por Tiago Pimentel

Kaizen de uma forma generalista quer dizer crescimento contínuo, gradual e sustentado, através de pequenas mudanças diárias. Nada de muito drástico. Mudanças simples e que lhe permitam conscientemente perceber que o dia de “hoje foi melhor que ontem e amanhã melhor que hoje“.
Os 10 passos ou ideias que compilei foram inspirados num artigo deste site e são os seguintes:
1.  Descarte ideias fixas e convencionais, a própria ideia de Kaizen é pouco convencional, e a realidade é que possivelmente mais de 95% das pessoas não pratica ou treina o melhoramento contínuo.  As ideias fixas e convencionais são limitadoras e não estimulam o crescimento. Seja diferente e atinja a excelência.
2.  Pense em como fazer e não em como não pode ser feito, os pessimistas são peritos em produzir discursos do “bota-abaixo” e inventar 1001 razões pelas quais não se conseguirá levar um projecto avante. O optimista, pelo contrário, sabe que se esforçar suficientemente em pensar no resultado pretendido, que o “como fazer” para alcançar esse resultado surgirá naturalmente. Desenvolva o hábito de usar vocabulário fortalecedor.
3.  Não invente desculpas. Questione as práticas correntes. Desculpas são o caminho mais rápido e simples para não melhorar, foque-se nos resultados e comece a dar passos imediatos. Não há desculpas para não tentar.
4.  Não espere pela perfeição. Comece já mesmo que lhe pareça que só consegue 50%, se a Humanidade estivesse à espera da perfeição, ainda andaríamos a cavalo, ou pior e comunicaríamos com sinais de fumo. É importante agir, mesmo que se erre.
5.  Se errar, corrija o erro imediatamente, especialmente se envolver terceiros. A melhor analogia que se pode fazer é a do avião. Nem sempre durante a viagem, o avião vai exactamente apontado ao destino. É necessário ir ajustando o rumo. Imagine se esse ajuste não fosse feito em tempo útil, o esforço que seria necessário despender para o corrigir.
6.  Não gaste apenas dinheiro na procura da melhoria contínua: use a sua sabedoria, já referi por diversas vezes que ler é muito importante. Tirar cursos para adquirir competências também. Mas uma das formas mais poderosas e mais baratas para o fazer é aprender através da experiência. Faça, erre e faça de novo melhor.
7.  A sabedoria também está na adversidade, obstáculos e desvios aos seus objectivos vai encontrar em todo o lado e a toda a hora. Procure a sabedoria nas situações mais improváveis.Melhore o seu vocabulário mediante o fracasso.
8.  Pergunte “porquê?” cinco vezes e procure as causas, a pergunta “porquê?” é extremamente poderosa. Pode-nos ajudar a aumentar ou diminuir convicções, e no mínimo deverá ajudar-nos a chegar à raiz dos problemas. Se mediante uma situação a fizer vezes suficientes, vai removendo camada a camada, as justificações superficiais e eventualmente perceberá a origem dos problemas.
9.  Prefira a sabedoria de 10 pessoas ao conhecimento de apenas uma, acredito que os mentores, ou pessoas inspiradoras são importantes para nos ajudar a elevar os nossos padrões. Se queremos melhorar uma determinada área na nossa vida é sempre bom ouvir ou ler quem realmente já o conseguiu. Mas conseguir juntar experiências de várias pessoas que o tenham feito é melhor porque nos abre diferentes perspectivas sobre o mesmo assunto, algumas das quais mais ajustadas à nossa realidade.
10.  As estratégias Kaizen são infinitas, porque as possibilidades de melhorarmos vários aspectos da nossa vida são igualmente infindáveis. O processo de crescimento contínuo e sustentado deve ser um compromisso seu e uma filosofia de vida. Costuma-se dizer que a ida é uma viagem e não um destino, portanto, melhorando pequenas coisas de cada vez na sua vida, só o ajudará a fazer a viagem de forma mais genuína e recompensadora. Não se esqueça nunca do universo que o rodeia e seja sempre adepto de criar valor para si enquanto cria ainda mais valor para os outros.

Masterkaizen.com

Personalidades GRH

Stephen Covey 

Mestre em administração por Harvard e doutor pela Universidade Brigham Young, de Utah, Covey ganhou fama em 1989 com a publicação de "Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes", guia de auto-ajuda para o sucesso empresarial.

Covey criou uma empresa de Salt Lake City que daria origem à FranklinCovey, grande empresa de consultoria, treinamento e editora, com faturamento de milhões de dólares anuais.

Ele escreveu vários outros best-sellers para gestores, como "Liderança baseada em princípios", tornou-se palestrante de sucesso no circuito Fortune 100 e atuou como consultor pessoal de organizações como Procter & Gamble e Nasa.

Em 2011, foi considerado um dos 50 líderes empresariais do mundo pela "Thinkers50".

Entrevista audio:

http://www.tsf.pt/Programas/programa.aspx?content_id=917512&audio_id=2246829

Citações relevantes:

• "Effective leadership is putting first things first. Effective management is discipline, carrying it out." 
• "I am personally convinced that one person can be a change catalyst, a "transformer" in any situation, any organization. Such an individual is yeast that can leaven an entire loaf. It requires vision, initiative, patience, respect, persistence, courage, and faith to be a transforming leader." 
• "Management is efficiency in climbing the ladder of success; leadership determines whether the ladder is leaning against the right wall." 
• "The key is not to prioritize what's on your schedule, but to schedule your priorities."

Alguns temas:

7 Habits of highly efficient people

Hábito 1 – Ser Proactivo

Se decompusermos a palavra responsável em inglês, iremos ficar com “Response+Able”, ou seja, "capaz de dar resposta". É isto que as pessoas eficazes fazem: são proactivas perante a vida e não reactivas. As pessoas que se vitimizam colocam o poder nas mãos dos outros ou das circunstâncias, enquanto as que assumem a responsabilidade conseguem agir sobre a sua realidade. Segundo o autor, perante qualquer situação devemos por em acção a fórmula “R+I”, ou seja, “Recursos+Iniciativa”. “Que recursos tenho à minha disposição e que iniciativas posso tomar para resolver a situação?”

Para reflectir:

“Entre o estímulo e a resposta existe a possibilidade de decidirmos como agir. Como tem agido ultimamente? Como uma vítima ou como alguém que assume a responsabilidade?”

Hábito 2 – Começar com o fim em mente

Todas as coisas são criadas duas vezes: primeiro na mente e depois na realidade. Assim, primeiro é importante esclarecermos o que queremos atingir, planear os nossos objectivos, antes de nos pormos “mãos-à-obra”.

Para reflectir:

Imagine que está a assistir ao seu próprio funeral e que 4 pessoas vão falar:

• alguém da sua família
• um dos seus amigos
• um dos seus colegas de trabalho
• alguém da sua sociedade
• O que cada um deles diria?

O que pode começar a fazer hoje para que um dia digam aquilo que gostaria?

Hábito 3 – Pôr as coisas importantes primeiro

O autor apresenta uma matriz de gestão do tempo que cruza duas variáveis,Importância vs Urgência, o que dá 4 tipos de tarefas:

1 – Urgente e Importante (ex. “crise organizacional”)

2 – Não Urgente e Importante (ex. crescimento pessoal)

3 – Urgente e Não Importante (ex. telefone a tocar)

4 – Não Urgente e Não Importante (ex. navegar na internet).

As pessoas eficazes afastam-se dos quadrantes 3 e 4 pois não são tarefas importantes. A maioria de nós, no entanto, passa muito tempo a fazer coisas que não interessam para nada, não focados no que realmente importa. Para resolver isso temos que aprender a definir prioridades, dizer “não” ao que não importa e ser mais eficientes.

Para reflectir:

Que papéis tem na sua vida? E que tarefas em cada um deles? Aloque cada uma delas a um quadrante e veja como passa a maioria do seu tempo.

Hábito 4 – Pensar Ganhar-Ganhar

Efectivamente é a melhor solução mas infelizmente tão difícil de interiorizar. A maioria das pessoas continua sempre com a visão que para ganharem alguém tem que perder. O autor defende que não e mostra como o fazer, dando vários exemplos práticos.

Para reflectir:

Pense na última vez que negociou algo. Pensou realmente no ganho da outra parte?

Hábito 5 – Procurar primeiro compreender

Incrível como passamos a maioria do nosso tempo e das nossas discussões assegurando-nos que SOMOS compreendidos. Segundo o autor, primeiro temos que compreender o outro. Só assim o outro abrirá espaço para nos compreender a nós. E porquê é que devemos ser nós e não o outro a dar esse passo? Lembram-se do hábito 1? Ser proactivo...

Para reflectir:

Da última vez que discutiu com alguém, percebeu realmente qual era a necessidade do outro?

Hábito 6 – Sinergia

Sinergia é o que permite que 1+1 possa ser igual a 3. Nem o melhor jogador do mundo consegue ganhar o jogo sozinho. Precisa sempre de alguém para lhe passar a bola, outro para defender a baliza, etc.

Para reflectir:

De tipo de relações sinérgicas tem com os outros (ex. família, amigos, trabalho, etc.)?

Hábito 7 – Afiar o machado

Dois lenhadores fizeram uma aposta: qual conseguia cortar mais árvores durante 1 dia. O primeiro, mais novo, lançou-se ao trabalho e, durante todo o dia, não parou. O segundo, mais velho, passou um terço do tempo a afiar o machado. No restante tempo conseguiu cortar mais árvores, com menos esforço, que o primeiro.

Para reflectir:

Como tem tratado da sua parte física? Alimenta-se bem? Dorme bem? Exercita-se?

E da parte mental? Lê, actualiza-se?

E da parte emocional? Namora com a vida? Diverte-se?

E da espiritual? Faz as coisas com sentido? Qual a sua missão na vida?

Personalidades GRH

Eduardo Punset 

Eduardo Punset nasceu em Barcelona, em 1936. Advogado e economista, teve um papel importante no que toca à abertura de Espanha ao exterior como ministro das Relações para as Comunidades Europeias.

Participou na implantação do Estado das autonomias como conseller de Finanças da Generalitat e, como presidente da Delegação do Parlamento Europeu na Polónia, tutelou parte do processo de transformação económica dos países do Leste depois da queda do Muro.

Trabalhou também como jornalista económico da BBC e da The Economist, e como representante do Fundo Monetário Internacional na área das Caraíbas.

Professor em diversas instituições universitárias, actualmente dirige e apresenta o programa Redes na televisão espanhola e trocou a política pela divulgação científica porque acha incrível que a humanidade tenha sobrevivido dois milhões de anos sem saber o que se passa no interior do cérebro humano. 

Entrevista audio:

http://www.tsf.pt/Programas/programa.aspx?content_id=917512&audio_id=1023534

Citações relevantes:

• "A felicidade é a ausência do medo."

Alguns temas:

A alma está no cérebro

...Há poucas pessoas que ganhem 3000 euros e que decidam ficar-se por aí para trabalhar menos e passar mais tempo com os amigos ou com a família. Ganharão mais, mas não poderão utilizar esse dinheiro em nada, porque todo o seu tempo estará investido na obtenção de dinheiro, não em gasta-lo ou aproveitá-lo com as pessoas que amam. O que é que prefere: ganhar 4000 euros por mês e não dispor de tempo ou ganhar 2000 euros e dispor de muitas horas livres.

...Lembre-se disto, leitor: um copo de vinho fá-lo-á sentir-se muito bem; dois copos de vinho fá-lo-ão sentir-se maravilhosamente. Mas cem copos de vinho não farão com que se sinta cem vezes melhor: sentir-se-á pior. Uma das maldições da riqueza é que ela decepciona, já que não proporciona aquilo de que se estava à espera.

...Se uma pessoa possui crenças, muito, muito fortes, será muito difícil eliminá-las e, claro está, será difícilimo, para sermos francos, introduzir novas crenças. Uma pessoa dogmática ou fanática, alguém que já esteja firmemente convencido de algo, será um pesadelo para quem lhe quer lavar o cérebro. No entanto, se um manipulador se depara com uma pessoa jovem, por exemplo, com uma pessoa que não descobriu ainda quem é na vida, ou que tem duvidas, que anda á procura de algo, mas não sabe bem o quê, essa pessoa será uma vítima maravilhosa.

...Será que você está a ser manipulado? É possível, porque uma empresa de publicidade ou um gabinete ministerial, numa sala de reuniões de um meio de comunicação ou no outro extremo do próprio escritório, haverá sempre pessoas que estarão a calcular como é que poderão conseguir que você pense aquilo que eles desejam que você pense. O ser humano tornou-se assim desde o primeiro momento em que começou a caminhar sobre o planeta Terra. A solução está no seu cérebro. Como nos dizia Kathleen Taylor: «Pare, Pense, Reflicta.»

Entrevista

CARRIS (Dr. Pedro Ramos) 

As perguntas:

1. Em que medida é que a Gestão de Recursos Humanos (GRH) pode ser importante para motivar os colaboradores a atingirem as suas metas?

2. Qual deve ser o papel da GRH na sedimentação de uma cultura empresarial e do fortalecimento do espírito de equipa entre os colaboradores?

3. A dinâmica produtiva das empresas exige, hoje em dia, que os seus colaboradores estejam preparados para desenvolver diferentes tarefas ao longo da vida. Por vezes há resistência à mudança, principalmente por parte de colaboradores que, ao longo de anos, se habituaram a desempenhar a mesma tarefa. Qual o papel da GRH na sensibilização dos colaboradores para a necessidade de mudança?

4. A reforma é uma etapa importante para qualquer pessoa, mas quando se aproxima a hora da concretização muitas começam a revelar alguns receios. Que papel pode desempenhar a GRH na preparação dos seus colaboradores para a reforma?

5. Quais as acções e/ou projectos desenvolvidos pela empresa no âmbito social e quais os objectivos que se pretendem atingir?

1. A partir do momento em que os colaboradores percebem a sua importância e o seu papel em toda a dinâmica organizacional, sabem claramente qual a missão e objectivos globais da empresa, da sua direcção ou departamento, bem como os seus objectivos individuais. Com o desenvolvimento de uma Gestão de Recursos Humanos por objectivos e uma Gestão de Carreiras, tendo em conta o potencial de cada colaborador, este identifica-se com a empresa e compromete-se atingir os melhores resultados. Desta forma, os colaboradores sentem-se motivados, implicados no seu processo de aprendizagem e crescimento, prestando um serviço de excelência. Os colaboradores que sentem que são parte importante da empresa estão mais atentos aos seus processos, sugerindo alterações que simplifiquem e melhorem o seu dia-a-dia de trabalho e contribuindo para que se atinjam as metas pré-definidas.

 2. No papel da GRH é fundamental que chegue a todos os colaboradores informação sobre a empresa, isto é, a sua missão, visão, valores e indicadores de desempenho – o que permite o desenvolvimento dos colaboradores para a concretização deste fim comum. Para atingir os objectivos é necessário que haja uma comunicação eficiente e bom relacionamento entre as áreas na óptica da criação de parcerias de negócio. A disseminação do conhecimento, a partilha de informação e o envolvimento de todos é a chave para sedimentar a cultura empresarial e fortalecer o espírito de equipa.

3. O papel da GRH passa por perspectivar a mudança e preparar antecipadamente os colaboradores para essa mesma mudança.

Com uma política de Gestão de Carreiras apostada e assente na «meritocracia», o colaborador deverá saber quais as competências que detém e aquelas que deverão ser apreendidas para evoluir profissionalmente. Assim, é importante preparar antecipadamente o colaborador desenvolvendo acções de formação ou outras estratégias que lhe permitam adquirir as competências necessárias para um novo posicionamento na empresa.

Com uma preparação prévia para a mudança o colaborador estará psicologicamente preparado, motivado, envolvido e comprometido para fazer parte da mudança e da evolução da empresa, deixando de ser apenas um «cliente» interno da própria empresa e passando à fase seguinte: ser «fã» da empresa.

A CARRIS pretende também um maior enriquecimento cultural dos colaboradores e aproximar os mesmos à comunidade, tendo como finalidade o prolongamento do vínculo emocional dos ex-colaboradores

à empresa numa lógica de Responsabilidade Social. A CARRIS pretende, ainda, desenvolver medidas para a preparação dos colaboradores para a reforma e apoio psicológico (ex.: para casos de agressões e stress profissional, entre outros).

Em termo mais concretos, no que concerne aos apoios financeiros a CARRIS disponibiliza aos seus colaboradores prestações de carácter complementar à Segurança Social (complementos de reforma,

subsídios de funeral, assistência médica e medicamentosa).

4. A GRH tem um papel muito importante nesta etapa da vida do colaborador. A preparação para a reforma deverá ser feita com alguma antecipação e com todo o respeito e consideração que o colaborador merece da empresa. Com uma política de sucessão, o colaborador que está a terminar o seu ciclo de vida na empresa deverá sentir a importância que teve para a organização, bem como da passagem desse trabalho

para o seu sucessor. Pretende-se que tenha o papel de mentor, aquele que tem o conhecimento de uma vida de trabalho e que pretende transmitir da melhor forma a sua experiência, permitindo uma disseminação das melhores práticas junto dos seus colegas com menos experiência.

A GRH deverá acompanhar, atentamente e com proximidade, os casos de reforma, ajudando o colaborador a delinear e organizar a sua vida após o fim da carreira profissional, contribuindo para que

mantenha uma vida activa e possa tirar partido da sua reforma.

5. No âmbito social, a CARRIS tem desenvolvido algumas acções e projectos, como:

• Associação dos Reformados da CARRIS.

• Banda de música, Coro, Escola de Música para colaboradores e filhos.

• Grupo Desportivo.

• Colónia de Férias para os fi lhos dos colaboradores.

• Eventos desportivos como ciclismo e atletismo.

• Eventos culturais.

• Eventos de carácter solidário.

• Da promoção de uma cultura de recompensa do empenho, do esforço e do mérito ao incentivar e reconhecer o acréscimo das competências e capacidades dos nossos trabalhadores, assente num modelo de compensação que alia a criação de valor à obtenção de resultados;

• Do fomento de práticas de conciliação, estabilidade e equilíbrio entre a vida pessoal, familiar e profissional.

Estes desafios concretizam-se nas oportunidades de realização das capacidades, de modo a obter desempenhos elevados e, consequentemente, permitir atingir metas pessoais e organizacionais cada vez mais motivadoras.

Fonte: Dirigir 2010

Recrutamento e Seleção

Mundo

Truques para arranjar emprego no estrangeiro

 

Suíça – Peça uns meses antes de ir            

Quando Francisco Amado, que vive em Zurique há oito meses, se mudou para a Suíça, tinha dois empregos. O seu, como arquitecto, e outro, quase a tempo inteiro: procurar casa. “Em toda a Suíça, mas sobretudo em Genebra e Zurique é mais difícil encontrar casa do que emprego”, explica.

Isto porque, justifica, há cerca de três apartamentos livres para cada mil pessoas. “No meu caso passaram-se sete meses e quase 150 visitas a quartos e apartamentos até encontrar casa definitiva. Até lá, fiquei num hotel ‘barato’ (€2.500 por mês), em quartos emprestados e casas temporárias.”

Regra básica na Suíça: não estar disponível de imediato sem garantir alojamento. “Se voltasse atrás pedia dois ou três meses para encontrar casa e julgo que compreenderiam”, diz. Mas há mais regras. Pedir uma cunha, por exemplo, só atrasa o processo.

“Os suíços não o fazem e não gostam que lhes peçam para o fazer.” Não falar a língua é outro obstáculo. Francisco foi rejeitado em mais de 200 empresas porque não falava alemão, língua oficial daquela região da Suíça. O melhor é investir num curso ainda em Portugal – pode pagar metade do que gastaria na Suíça.

 

Reino Unido – currículo sem idade

Primeiro ponto para conseguir emprego: preparar um currículo diferente. No Reino Unido não deve incluir fotografia, data de nascimento e nacionalidade. As empresas britânicas querem evitar ser acusadas de discriminação, explica Sofia Cerqueira, que trabalha em Londres como jornalista numa publicação do grupo Financial Times. “Os currículos do Europass também são para esquecer. Envie duas páginas no máximo”, acrescenta.

Quando tiver o currículo pronto, não o envie directamente. “Toda a contratação é feita através de agências de recrutamento. A maior parte das empresas nem sequer tem sistemas internos para responder a anúncios”, explica José Bancaleiro. Por isso, o ideal é procurar agências especializadas em recrutamento internacional. “Encontra-as facilmente na Internet. Procurar emprego directamente só funciona em trabalhos menos especializados, como bares e restaurantes.”

França – Vista o seu melhor fato

A França é o país onde há mais portugueses a viver – mais de 580 mil registados entre 2000 e 2010, segundo o Observatório da Emigração. E, aqui, falar bem francês é uma condição essencial. Em algumas profissões, como médicos e enfermeiros, é mesmo preciso ser fluente. E não vale a pena mentir. Em muitas agências de recrutamento o teste de francês é uma das etapas da entrevista.

Alain Miranda, da consultora ExSo, assegura que também é importante ter uma boa apresentação, segundo os cânones franceses claro: para os homens isso significa ir de fato e gravata às entrevistas. Já as mulheres devem levar um blazer. E isto é válido, alerta Alain, mesmo para as áreas das engenharias, que tendem a ser mais descontraídas – os franceses gostam da formalidade.

Outro ponto importante é mostrar que está empenhado em trabalhar no país. Evite dizer que ainda não falou com a sua família sobre a hipótese de emigrar ou que quer sair do país apenas por causa da crise. Alain Miranda já acompanhou casos em que os candidatos portugueses desistiram do trabalho porque, à última hora, não estavam preparados para emigrar ou encontraram emprego em Portugal. “Não é incomum.”

Alemanha – Chegue antes da hora

Se quer ter um currículo irrepreensível para uma empresa alemã não se esqueça de o traduzir para alemão e de colocar uma fotografia. Na Alemanha a imagem do candidato faz parte do processo de recrutamento, assinala a ficha do país no Eures, Portal Europeu de Mobilidade Profissional. E traduzir o currículo também, mesmo que não fale alemão (o que deverá indicar no CV). “Eles valorizam as pessoas que revelam querer integra-se”, diz Débora Miranda, que trabalhou no país na área de tradução e jornalismo. A portuguesa aconselha a dizer algumas palavras em alemão na entrevista.

Em profissões mais técnicas, como as engenharias, falar a língua é ainda mais importante, assinala Alain Miranda. É que não se pode descurar a concorrência de países de Leste, como a Polónia ou a República Checa, onde os candidatos não só estão tão bem preparados tecnicamente, como têm mais facilidade em aprender alemão.

A melhor técnica é inscrever-se em sites de emprego, como o Monster. “O processo é muito transparente e as candidaturas através destes sites funcionam mesmo”, diz Débora. E não se esqueça de chegar cedo às entrevistas: cumprir o horário não basta, a regra é estar no local 15 minutos antes do combinado.

Holanda – Não vá antes dos 23 anos

Tentar encontrar emprego na Holanda pela Internet não é fácil. “Se não tiver uma morada local ninguém o chama para entrevistas”, diz um português que trabalha na área de consultoria. Um truque possível é dar a morada de um amigo que viva no país.

Acontece mais ou menos o mesmo no Reino Unido, para onde Tiago Teixeira, 29 anos, fisioterapeuta, se vai mudar este mês. “Nenhuma empresa o contrata sem ter conta bancária. E para conseguir uma conta bancária é preciso ter comprovativo de morada e provar que vive lá [ter uma despesa em seu nome, como a água, ajuda]”, explica.

Outro passo obrigatório na Holanda é fazer um seguro de saúde. Nenhuma empresa o contrata se não o tiver – custa cerca de 100 euros por mês. Depois, inscreva-se num curso de holandês: falar inglês não é diferenciador num país onde mesmo os profissionais menos qualificados falam a língua.

E se tem menos de 23 anos pode ser aconselhável esperar. Na Holanda, o salário mínimo depende da idade: aos 18 anos o valor base por hora é de 3,80 euros; a partir dos 23 anos é de 8,35 euros.

 

Brasil – Concorra a multinacionais

É sabido que o nível de QI é importante para conseguir emprego. Mas, no Brasil, além do habitual Quociente de Inteligência, há outro QI muito valorizado, o chamado “Quem Indica”. “As indicações funcionam muito no Brasil, mais do que em Portugal”, explica um advogado português que trabalha no país. Para contornar a cunha concorra a empresas estrangeiras – aí o seu currículo será, à partida, mais importante do que os conhecimentos pessoais. A maior parte das multinacionais estão no Rio de Janeiro e em cidades como Macaé e Itaguaí.

Segundo problema: reconhecer um curso feito em Portugal pode demorar entre seis meses a três anos. Se for arquitecto ou engenheiro contorne a questão trabalhando como assistente de um profissional registado, enquanto espera pela equivalência – só não pode assinar projectos. Mas também há formas de acelerar o processo: faça o pedido de equivalência numa universidade em que o curso tenha disciplinas o mais semelhantes possível com as portuguesas. Porque se lhe faltarem cadeiras pode ter de fazer uma prova ou ser obrigado a repetir as disciplinas.

Outra estratégia é começar o processo ainda em Portugal, sugere Rui Castro, da Scale International, que ajuda os portugueses a fixarem-se naquele país. Ou seja, nomear um procurador (advogado ou familiar) para tratar disso no Brasil.

 

Estados Unidos – Dê boas referências

Aviso: a honestidade é uma das características mais valorizadas. Por isso, fuja à tentação de mentir . Porque o que é tolerado em Portugal, onde 20% dos currículos recebidos pelas empregadores têm informações falsas, não é nos Estados Unidos. Veja-se o caso de um português que trabalhou lá. Todas as pessoas que deu como referência (três) foram contactadas – uma delas num ministério português. Por isso, é essencial dar como referência pessoas que saibam falar inglês.

O visto de trabalho é outro dos problemas: o número distribuído anualmente é limitado e depende das necessidades do país. “Num ano podem ser precisos médicos, noutro empregadas domésticas, isso varia”, explica Anne Taylor, presidente do American Club of Lisbon. E como não há uma tabela oficial que indique as profissões em que é mais provável ser aceite, o truque é sondar o mercado: as profissões mais requisitadas pelos sites de recrutamento americanos são um bom indicador.

Para quem quer trabalhar e estudar é tudo mais fácil: fazer um mestrado dá direito a trabalhar durante um ano no país.

 

Austrália – Entre como estudante

Teoricamente há três formas de entrar na Austrália. A primeira é conseguir que uma empresa lhe patrocine o visto. “É raro ”, explica Miguel Covas, director da Information Planet, uma agência de estudantes especializada na Austrália. Outra é concorrer a um visto de emigração que avalia os candidatos com base em quatro critérios: ter uma das quase 200 profissões pedidas pelo país é obrigatório (as áreas de marketing, artes, desporto e ciências sociais estão praticamente fora de questão), experiência profissional nessa área, menos de 49 anos, e um nível fluente de inglês. “É um sistema quase matemático.

A pontuação máxima exige que tenha entre 25 a 32 anos, oito anos de experiência profissional na sua área de licenciatura e um nível de inglês de oito (numa escala até 9), explica Miguel Covas. Por isso, “a única via possível para mais de 90% das pessoas é fazer uma formação extra na Austrália com um mínimo de 20 horas semanais.” Ou seja, entrar com um visto de estudante, que lhe permite trabalhar em part-time (e em full-time nas férias escolares). Depois de já lá estar, consegue ficar.

Segunda condição: ter dinheiro. Tratar do processo de emigração custa entre 3 mil e 6 mil euros e fazer um curso, pelo menos mais 4 mil . Também é preciso contar com imprevistos. Tiago Teixeira, 29 anos, começou por escolher um curso de inglês de seis meses, que lhe custaria 6.500 euros. “Como já tinha nível 7 percebi que três ou quatro meses de inglês chegavam. Conseguiria baixar os custos e ficar quase um ano e meio no país se, em vez de só inglês, optasse por um curso técnico. No total, pagaria 7.500 euros.”

Durante esse período Tiago esperava reconhecer o curso de fisioterapia. “Desisti porque me exigiram todo o conteúdo programático traduzido para inglês por um tradutor oficial do país.” Para isso, teria que gastar 35 euros por cada uma das 200 páginas, ou seja, 7 mil euros.

 

Angola – Negoceie em euros

Em Angola, os empregos com melhores salários estão na capital, Luanda, e em zonas associadas a empresas petrolíferas, nomeadamente Cabinda-Soyo, explica Hermínio Santos no guia Trabalhar em Angola. Além do petróleo, a banca, a grande distribuição, os sectores dos serviços (comunicações, hotelaria e restauração), agricultura, educação e saúde são as áreas que mais precisam de profissionais. Mas enviar um currículo pela Internet não serve.

Para conseguir emprego no país tem de falar pessoalmente com os recrutadores. “Se tiver qualquer forma de ficar em Angola, mesmo que temporariamente, isso pode ser positivo. As empresas vão valorizar não ter que lhe pagar casa, carro, etc.”, diz um português que vive no país.

Quando negociar o salário tente receber pelo menos uma parte em euros, explica Hermínio Santos. “As eventuais desvalorizações do dólar em relação ao euro podem ter grande influência no que vai receber ao fim do mês.” 

 

Moçambique – Esqueça os cargos

Primeiro ponto: não precisa de ir a Moçambique para conseguir emprego. Muitas empresas fazem recrutamento através da Internet e entrevistas por Skype. Outras, deslocam-se a Portugal.

Em segundo lugar, não se preocupe com os cargos. Em Moçambique os únicos doutores que há são os médicos. Todas as outras pessoas podem ser tratadas por senhor ou senhora, revela fonte da empresa de recrutamento Select Vedior Moçambique.

Procurar emprego também já não significa limitar-se à capital, Maputo. As províncias que estão a crescer mais são as do Norte, como Tete e Delgado – procuram sobretudo engenheiros ligados aos recursos naturais, energia e logística.

 

Arábia Saudita – Assegure casa

Para atrair a atenção do país árabe o ideal é ter formação nas áreas de saúde e engenharia, sobretudo se estiver ligado à construção e ao petróleo. “Há falta de profissionais qualificados na saúde e uma das razões é o facto de as sauditas não poderem trabalhar como enfermeiras”, explica Paulo Machado, presidente da consultora Mercer na Arábia Saudita. Depois, é preciso negociar bem o pacote salarial.

Além do ordenado base, que pode chegar aos 20 mil euros por mês, há extras indispensáveis. “Se for mulher não pode conduzir, por isso precisa de um subsídio de transporte que pague carro e motorista, cerca de 600 euros por mês.” Além disso, assegure um valor para pagar a casa: um apartamento normal custa 600 a 900 euros por mês.

“Se tiver filhos está quase obrigado a ir para um compound [uma espécie de cidade onde vigoram as normas ocidentais – a língua oficial é o inglês e é proibido andar de burca], porque é aí que estão as escolas internacionais”, explica Paulo Machado. Nesse caso, o preço sobe para 3 mil euros por mês.

 

Autores: Ana Taborda e Patrícia Silva Alves

Data da Publicação: 9 de Janeiro de 2013

Fonte: http://www.sabado.pt//Multimedia/FOTOS/Mundo/Fotogaleria-(759).aspx?id=556711

Gestão de Remunerações

Na Europa

Mulher trabalha mais 59 dias para ganhar igual ao homem

 

As mulheres europeias precisam de trabalhar mais 59 dias do que os homens para conseguir ter o mesmo ordenado, revela a Comissão Europeia, segundo a qual Portugal está entre os menos discriminatórios e a Alemanha no lado oposto.

Os dados foram revelados hoje, na véspera de se assinalar mais um Dia Europeu da Igualdade Salarial, mas são com base em valores do Eurostat de 2010 e mostram que a disparidade salarial média entre homens e mulheres europeus é de 16,2%, .

"Este evento à escala da União Europeia assinala o número de dias extra que as mulheres têm de trabalhar para atingir o mesmo montante auferido pelos homens: atualmente 59 dias, o que significa que, este ano, calha a 28 de fevereiro", lê-se no comunicado da Comissão Europeia.

A disparidade salarial média de 16,2% revela uma ligeira diminuição observada nos últimos anos, já que se chegou a registar cerca de 17%. No entanto, a tendência para a diminuição pode ser explicada pelo impacto da recessão económica nos diferentes setores, nomeadamente naqueles que são dominados pelos homens, como a construção civil.

"Por conseguinte, esta diminuição não se deve de um modo generalizado a um aumento dos salários e à melhoria das condições de trabalho das mulheres. Ao mesmo tempo, a percentagem de homens a tempo parcial ou com salários mais baixos aumentou nos últimos anos", diz a Comissão Europeia.

Olhando para a tabela que acompanha os dados hoje divulgados, é possível perceber que a discrepância salarial em Portugal, em 2010, era de 12,8%, abaixo dos 16,2% da média europeia e bastante distante dos 22,3% registados na Alemanha.

De acordo com os mesmos dados, o país com a menor discrepância salarial é a Eslovénia (0,9%), logo seguida da Polónia (4,5%), da Itália (5,3%) e do Luxemburgo (8,7%). Portugal aparece em sétimo lugar.

No lado oposto aparece a Estónia como o país com a maior discrepância salarial, com 27,7%, à frente da Áustria (24%), da Alemanha (22,3%) e da Grécia (22%), sendo que os dados para a Grécia são de 2008.

A Comissão Europeia diz querer apoiar os empregadores nos seus esforços para corrigir as disparidades salariais entre homens e mulheres e dá como exemplo o projeto "A igualdade compensa", que visa sensibilizar as empresas para a questão da igualdade de género e de remuneração.

"O projeto visa contribuir para o objetivo da estratégia Europa 2020 que consiste em aumentar a taxa de emprego para 75% - pelo que é essencial uma maior participação das mulheres no mercado de trabalho", adianta a Comissão Europeia.

Nesse âmbito, a Comissão vai realizar um fórum empresarial, em Bruxelas, a 21 de março, para 150 empresas de toda a Europa, ao mesmo tempo que está a preparar um relatório sobre a aplicação da diretiva europeia referente à igualdade de remuneração.

Autor: Isaltina Padrão

Data da Publicação: 27 de Fevereiro de 2013

Fonte: http://www.dn.pt/inicio/globo/interior.aspx?content_id=3078633

Personalidades GRH

Professor Albino Lopes 

Doutorado em Psicologia pela Universidade Católica de Lovaina, com Agregação em Gestão de Recursos Humanos pelo ISCTE, é Professor Catedrático do Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas - ISCSP/UTL e responsável pela Unidade de Coordenação de Gestão. A sua principal área científica de investigação é a do Comportamento Organizacional - Liderança da Cultura. São, ainda, áreas científicas de interesse a Dinâmica de Grupos e Processos de Influência Social; a Gestão Estratégica de Recursos Humanos; o Desenvolvimento e Mudança Organizacional; a Economia Social e Cidadania; o Desenvolvimento Pessoal; o Capital Intelectual e a Gestão do Conhecimento; e o Desenvolvimento do Potencial e Gestão de Competências, com publicações em todos estes domínios científicos.

Citações relevantes:

• "A Gestão de Recursos Humanos é saber gerir a diferença." 

Alguns temas:

Gestão do Capital Intelectual: A Nova Vantagem Competitiva das Organizações de Florinda Matos e Albino Lopes

Fundamentos da Gestão de PessoasPara uma síntese epistemológica da iniciativa, da competição e da cooperação

Indicadores para avaliar a gestão do Capital Intelectual                                                       

Parâmetros de auditoria do capital intelectual:

• Formação profissional/Qualificação dos recursos humanos;
• Aquisição de competências em Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC);
• Trabalho em equipa;
• Partilha de conhecimento com outras organizações;
• Existência de certificação (vários tipos de certificações);
• Formas de registo do conhecimento organizacional;
• Realização de auditorias de mercado;
• Relação com os clientes, fornecedores e concorrentes;
• Existência de prémios;
• Existência de um sistema de tratamento de reclamações adequado;
• Investimentos em Inovação e Desenvolvimento (registo de patentes, desenvolvimento de novos produtos e serviços, etc.);
• Investimento em tecnologia;
• Entrada em novos mercados;
• Estratégias de produtos/serviços nos novos mercados.

Fusões e Aquisições – O papel central da liderança intermédia na gestão do choque de culturas de Damasceno Dias, Albino Lopes e Pedro Parreira

O nível elevado de investigações aponta para fracassos em cerca de 70% dos casos de fusão. Se, por um lado, o papel de destaque atribuído à cultura revela a necessidade de compatibilização entre culturas, por outro, assinala-se o perigo potencial do termo “choque entre culturas”, considerado frequentemente como preditor do fracasso.

Algumas investigações enquadradas na literatura sobre mudança organizacional têm levantado o problema das lideranças intermédias no seu duplo papel de compra ao topo e venda aos seus colaboradores de um novo projecto organizacional, daí a necessidade de desocultar o papel da liderança intermédia, outrora entendida pelo senso comum como um mero elo de ligação funcional e, como tal, apresentando um papel minoritário.

Este livro procura, em síntese, trazer à discussão a questão do “choque de culturas” como um sintoma e não como causa dos insucessos em situações de mudança profunda. 

Conteúdos:

• A administração pública
• A mudança organizacional
• Narrativas organizacionais
• Metodologia
• Apresentação, análise e discussão dos resultados
• Análise integrativa de resultados – conclusão

Público-alvo

Gestores, quadros superiores de empresas, investigadores, consultores, formadores, directores e técnicos de Recursos Humanos, estudantes do ensino superior, pós-graduações, mestrados e doutoramentos nas áreas de gestão, economia, comportamento organizacional e sociologia das organizações.

Concepção e Gestão da Formação Profissional ContínuaDa qualidade individual à aprendizagem organizacional de Luís Picado e Albino Lopes

A Formação Profissional Contínua (FPC) é um dos elementos centrais na sociedade do conhecimento e torna-se um factor decisivo para o sucesso das organizações e para a valorização das pessoas. No entanto, os caminhos percorridos pela FPC parecem ocorrer num problema central: a melhoria das qualificações individuais (quando ocorre) não garante, por si só, melhor eficiência e eficácia organizacional. 

Neste livro propomos uma nova visão e um novo caminho capazes de sustentar: 

• A articulação indispensável entre ensino, FPC e vida activa.

• Um modelo sistémico centrado no binómio: adulto aprendente - organização aprendente.

• Uma auditoria ao potencial de aprendizagem e de formação informal da organização.

• A centralidade do projecto profissional e de vida do adulto aprendente.

• Uma análise e compreensão do caso específico do formador interno/tutor, enquanto modelo do trabalhador/formando.

• A reinterpretação das necessidades em desejos de formação, através da aproximação à noção de comunidade de prática e ao seu envolvimento na produção dos materiais andragógicos. 

• Uma auditoria à formação formal que contempla e aplicação de níveis de análise de resultados e a necessidade de certificação por parte do adulto aprendente.

Estamos conscientes de que esta perspectiva deverá implicar uma nova concepção e gestão da FPC, capaz de contribuir para uma qualificação individual que se traduza numa verdadeira aprendizagem organizacional. É uma nova abordagem da estratégia de mudança enquanto alternativa possível aos modelos tradicionais de formação.