A Gestão Estratégica de Pessoas nas organizações modernas

A busca pela adequação às novas realidades impostas pelo cenário competitivo exige das empresas uma capacidade cada vez maior de planejamento e gestão de seus recursos humanos

Maiores níveis de produtividade, agilidade, captação e retenção de talentos, qualificação, engajamento e comprometimento com causas e valores da empresa são algumas das principais variáveis que devem ser orquestradas pelas áreas de RH.

Com o objetivo de prover um processo de melhoria contínua e extrair o máximo de produtividade e efetividade de seus colaboradores, políticas que vão desde reformulações nas relações de trabalho até mudanças de abordagem em relação aos papéis desempenhados – do operacional para o estratégico – passam a ser de fundamental importância para que exista sinergia entre a gestão do capital intelectual advindo de seus colaboradores e os desafios organizacionais decorrentes do cenário competitivo.

Percebe-se que o papel da área de RH já há muito tempo deixou de ser burocrático e puramente administrativo, evoluindo para o de catalisador e qualificador dos recursos humanos em busca do atingimento de metas corporativas e individuais e da adequação às exigências de mercado, integrando funções e áreas dentro de um contexto dinâmico de mudanças e pressões crescentes por resultado e diferenciação.

A forma como as empresas se organizam para que tecnologias, processos e pessoas obtenham os melhores resultados corresponde à sua arquitetura organizacional, seu “chassi” sobre o qual as diversas atividades e interações ocorrem e definem as relações internas cliente-fornecedor (workflows), bem como as hierarquias, papéis e responsabilidades, estabelecendo-se assim a cadeia de valor e de comando.

Pessoas, processos, políticas, relações, papéis e responsabilidades devem ser harmonicamente organizados e cuidadosamente geridos e planejados. A gestão estratégica de pessoas constitui-se em dos principais diferenciais que as empresas possuem para que atinjam níveis diferenciados de competitividade e posicionamento em seus mercados de atuação.

A postura estratégica e ativa dos departamentos de RH tem como uma de suas essenciais agregações a valorização do principal ativo de uma empresa: as pessoas, o seu capital humano.

Inúmeras pesquisas recentes endossam a tese de que o RH definitivamente estará mudando de core, do mais processual, para o mais estratégico. De acordo com o Progep/FIA – Programa de Estudos em Gestão de Pessoas, da Fundação Instituto de Administração, dentre as principais tendências para as políticas de RH, até 2015, estão:

• Gestão dos talentos (31,9%)
• Avaliação de resultados em gestão de pessoas (18,1%)
• Gestão estratégica de pessoas (11,1%)
• Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional (8,3%) e
• Gestão e integração das novas gerações no trabalho (8,3%)

Outra pesquisa, realizada pela ISK Consultoria Organizacional, agrega outros temas relevantes para a gestão estratégica de RH, tais como:

• Desenvolvimento de pessoas
• Desenvolvimento de lideranças
• Atração, engajamento e retenção de talentos

Com isso, pode-se concluir que a gestão estratégica de RH possui um escopo de atuação amplo e de natureza fundamentalmente estratégica, uma vez que visa a alocação e valorização ótima de um dos principais ativos da empresa –  o seu capital humano – e busca antever as necessidades empresariais decorrentes das oscilações e variações do ambiente competitivo, integrando, desenvolvendo e entregando competências que são essenciais para que os objetivos empresariais sejam alcançados.

Fonte:

Daniel Domeneghetti

http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/a-gestao-estrategica-de-pessoas-nas-organizacoes-modernas/69823/

Tecnologia e Recursos Humanos: uma evolução nos paradigmas

A partir de agora, vamos ter mais empresas que vão estar mais orientadas à liderança, à gestão do talento. Não vamos ter recursos humanos, não vamos ter capital humano: o que vamos ter são pessoas que estão desenvolvendo seu talento.

Em 1916, um dos centros de tecnologia mais desenvolvidos no mundo era a fábrica de automóveis de Henry Ford, onde a produção em cadeia foi criada. Naquele momento, vistas em perspectiva, as pessoas que trabalhavam ali teriam o mesmo prestígio social que hoje aqueles que trabalham em lugares como Google ou Facebook têm, porque estavam fazendo as coisas mais avançadas.

O trabalho de Henry Ford na fábrica era tão fascinante que impressionou a todos e fez com que fôssemos construindo, ao longo do tempo, uma sociedade que foi imitando essa fábrica. No entanto, do ponto de vista conceitual, o que se fazia nessa fábrica era apenas copiar um desenho com eficácia. A partir de um modelo de um Ford-T, que Henry Ford havia criado, os operários fabricaram, durante 14 anos, uma mesma cópia.

Isso é bastante chato. Contudo, gostamos tanto do modelo que toda a nossa sociedade começou a se organizar em torno de como fazer melhor uma cópia. Buscou-se, assim, um mecanismo de comando e controle para que as pessoas fizessem todos os dias o trabalho chato e repetitivo que era preciso fazer, como apertar parafusos o dia inteiro. Esse mecanismo de controle, ideal para dirigir uma fábrica, veio do exército.

Sob esse modelo, Alfred Sloan, o mítico Presidente da General Motors que venceu Henry Ford, deu o nome de Recursos Humanos para essas pessoas que trabalhavam nas fábricas. Ele via que tinha um estoque de parafusos e um estoque de pessoas e, percebidos como números, não eram muito diferentes. Do ponto de vista econômico, a tarefa também era fazer uma cópia, e a maneira de fazer o negócio desenvolver era ser o maior possível. Isso era a economia de escala.

No que toca à educação, se eu precisar educar crianças para que no futuro façam uma cópia, vou precisar de uma escola que siga o modelo de uma fábrica. Foi o que se fez e que se pode ver hoje: existe um mecanismo padrão em que tudo é feito exatamente igual. Aos seis anos, aprendem-se as vogais; aos sete, a somar, e assim sucessivamente. Ninguém se pergunta se uma criança está mais ou menos pronta para fazer uma ou outra tarefa. É sempre exatamente a mesma coisa.

Esse modelo foi fascinante e avançamos muito com ele, mas hoje ele é cada vez menos relevante por muitas razões. Uma delas, a que me interessa desenvolver, é o fato de termos começado a fabricar alguns produtos que nunca tinham sido fabricados antes no mundo: produtos nos quais o custo está em não ser uma cópia.

A revolução de Henry Ford foi diminuir o custo para se fazer uma cópia, que era muito alto naquele momento. Mas se faço um software, o custo não está em fazer a cópia. Isso muda totalmente as regras. Se o custo não está em fazer a cópia, terei de organizar a empresa de uma forma absolutamente distinta.

Aqui, alguém pode dizer: bom, isso pode ser muito interessante para os que fazem software, mas não é relevante para alguém que fabrica automóveis, por exemplo. Mas não é bem assim. Nos últimos anos, o software tem invadido tudo. Continuando com o exemplo dos carros, um Ford atual de alta categoria tem mais ou menos a mesma quantidade de software que metade do sistema operacional Windows.

O que acontecerá, então, é que, com o tempo, a fábrica de Henry Ford vai se parecer muito mais com o Google de hoje do que com a fábrica de 1916, porque quando o software toca uma indústria, transforma-a. E já não podemos dizer que aqueles que trabalham nessas empresas de alta tecnologia são “Recursos Humanos”: seria um insulto dizer que seres humanos são recursos.

Tampouco podemos chamá-los de “Capital Humano”, que significaria apenas uma variação ao afirmar que são dinheiro, em vez de dizer que são como parafusos. Nada disso, são pessoas.

Agora, a empresa precisa se organizar de modo diferente. Em vez de seguir o modelo de um exército, temos que seguir o modelo de um atelier, uma vez que o mais parecido, em 1916, ao que fazemos agora era o estúdio de Pablo Picasso. O atelier de Picasso está muito mais próximo do Google de hoje. A tarefa das pessoas que trabalham ali é criar. Não se trata de fazer uma cópia, mas de ter ideias novas. As organizações são completamente diferentes: não há mais comando e controle, mas um mecanismo de liderança e apreciação.

Quando os funcionários da Apple faziam o que Steve Jobs queria ou quando os funcionários da Microsoft faziam o que Bill Gates queria, não faziam porque Jobs ou Gates era o comandante ou chefe da empresa. Faziam porque tinham um enorme respeito pelo conhecimento dos dois. Assim é a liderança: deve estar baseada no conhecimento do que estamos fazendo.

Em economia, não nos interessa mais o maior, mas o mais rápido. Quanto mais rápido eu puder me mover, melhor serei. E ser grande é lento. A educação também mudou substancialmente: já não me interessa que todos aprendam o mesmo, mas desenvolver o talento que cada uma das pessoas tem. O que interessa é que cada aluno possa seguir seu próprio caminho. Ou seja, que além da educação formal, possa seguir seu próprio desenvolvimento. Se alguém se interessa por História aos sete anos, por que não pode aprender mais?

Essas são algumas das mudanças que vamos ver cada vez mais. Algumas já estão acontecendo agora. No Uruguai, por exemplo, existe um projeto chamado “Plan Ceibal” que possibilitou a entrega de 500 mil laptops para crianças. Dessa forma, além do mecanismo de educação formal, elas podem acessar um mecanismo com o qual podem desenvolver seu próprio talento. No fundo, o que estamos fazendo é aprender a aprender. Essa é a tarefa fundamental.

Essa é minha visão do futuro. Penso que a partir de agora, vamos ter mais empresas que vão estar mais orientadas à liderança, à gestão do talento. Não vamos ter recursos humanos, não vamos ter capital humano: o que vamos ter são pessoas que estão desenvolvendo seu talento, fazendo coisas cada vez mais sofisticadas.

Como Alfred Sload e Henry Ford tiveram a enorme oportunidade de criar uma nova sociedade em torno do que estavam fazendo, hoje, nós, empresários, temos uma enorme oportunidade de criar uma nova sociedade em função de toda a novidade que estamos criando.

Nicolás Jodal é CEO e Cofundador da GeneXus Internacional – empresa que desenvolve o GeneXus – ferramenta de desenvolvimento de sistemas que permite criar aplicativos para as linguagens e plataformas mais populares do mercado, sem necessidade de programar

Fonte: Nicolás Jodal

http://www.administradores.com.br/noticias/tecnologia/tecnologia-e-recursos-humanos-uma-evolucao-nos-paradigmas/75439/

A BOLA NÃO ENTRA POR ACASO

A BOLA NÃO ENTRA POR ACASO

O que o futebol tem a ensinar à gestão

                                           

O que o futebol tem a ensinar à gestão esta obra é muito mais do que um livro sobre futebol ou um livro de gestão.

Se quer entender a lógica oculta que rege as decisões tomadas num clube de futebol, ou se procura ideias inovadoras para aplicar no seu trabalho, este livro é para si. Aqui encontrará tudo aquilo que não é revelado na imprensa desportiva... nem na economia.

O autor, Ferrán Soriano, foi vice-presidente do Futebol Clube de Barcelona de 2003 a 2008 e ao longo destes anos aprendeu muitas lições valiosas de vida e de gestão. Analisando aspectos como os estilos de liderança dos treinadores, as difíceis negociações com os jogadores e as estratégias das equipas rivais, extrai conclusões relevantes que permitem responder a questões universais, como:

Como se constrói uma equipa vencedora?

Como se fecha uma negociação com sucesso?

Como se gere o capital humano do talento extraordinário?

Como se pode inovar de forma prática e eficiente?

A Bola não Entra por Acaso – o que o futebol tem a ensinar à gestão, contém várias anedotas e histórias reais inspiradoras e divertidas que vão fascinar tanto os fãs do futebol como os profissionais de gestão.

Ficha técnica

Título: A Bola não Entra por Acaso – o que o futebol tem a ensinar à gestão

Autor: Ferran Soriano

Editor: Gestão Plus

N.º de páginas: 240

Oeiras distinguido com Prémio Excelência 2013 pela RH magazine

OEIRAS – O Município de Oeiras foi distinguido pela RH magazine com o Prémio Excelência 2013, em Recursos Humanos na área das Estratégias de Integração socioprofissional. A entrega deste galardão ocorreu no dia 18 de abril, numa gala que reuniu mais de 100 profissionais no VIP Grand Lisboa, tendo a Câmara Municipal de Oeiras sido representada pelo Vereador Ricardo Barros.

O plano de ação que a Câmara Municipal de Oeiras colocou a concurso incluiu um conjunto de respostas sociais, estruturadas em quatro dimensões de intervenção, que congregam um conjunto de projetos e medidas de promoção social, que contribuem para a integração socioprofissional dos trabalhadores deste Município.

I – BEM-ESTAR E INTEGRAÇÃO SÓCIO-PROFISSIONAL

Visa contribuir para o bem-estar físico, pessoal, social e profissional dos colaboradores e facilitar os processos de integração socioprofissional.

II – DESENVOLVIMENTO E VALORIZAÇÃO PROFISSIONAL DOS TRABALHADORES

Tem por objetivo melhorar os níveis de qualificação dos trabalhadores e promover o desenvolvimento de novos perfis de competências profissionais. 

III – IGUALDADE DE GÉNERO E CONCILIAÇÃO ENTRE A VIDA FAMILIAR E PROFISSIONAL

Pretende sustentar uma relação de proximidade do colaborador com a Organização, promovendo a igualdade de género e a conciliação entre a vida familiar e profissional.

IV – PROMOÇÃO DA SAÚDE, HIGIENE E SEGURANÇA NO TRABALHO

Pretende promover a saúde dos trabalhadores, assegurando cuidados de saúde e atuando na prevenção dos riscos profissionais.

A atribuição deste prémio é um reconhecimento do trabalho que o Município de Oeiras tem vindo a desenvolver em matéria de gestão recursos humanos, concretamente na área de integração e desenvolvimento socioprofissional.

A Câmara Municipal pretende que a estratégia de intervenção que resultou nesta manifestação de reconhecimento seja mais um marco no percurso delineado rumo à excelência.

Os Prémios RH são o reconhecimento público do mérito dos profissionais da Gestão de Recursos Humanos que se distinguem nas suas várias categorias. É crescente o prestígio desta iniciativa organizada pela RH Magazine, dada a importância conferida a esta distinção pelos profissionais que apostam na gestão das pessoas como fator estratégico e determinante para o sucesso empresarial.

Fonte: Virginia Galvan

http://local.pt/oeiras-distinguido-com-premio-excelencia-2013-pela-rh-magazine/

ÉTICA, VALORES HUMANOS E RESPONSABILIDADE SOCIAL DAS EMPRESAS

ÉTICA, VALORES HUMANOS E RESPONSABILIDADE SOCIAL DAS EMPRESAS

Com implicações multilaterais na vida colectiva, a responsabilidade social das empresas (RSE) remete para a discussão sobre as fronteiras da intervenção empresarial na sociedade e os limites éticos que devem regular essa acção. Nesta discussão questionam-se os impactos das práticas empresariais no bem-estar social, o papel das empresas e do Estado no atendimento às carências comunitárias e as responsabilidades que vinculam as empresas à sociedade.

Neste livro, Filipe Almeida analisa a RSE a partir dos seus fundamentos éticos, procurando na filosofia moral e na teoria dos valores humanos os esclarecimentos que permitam definir o conceito, compreender o seu significado e discutir os seus limites nas sociedades capitalistas contemporâneas. O autor procura responder, entre outras, às seguintes questões: quais são e o que significam as responsabilidades sociais das empresas? Quais os fundamentos éticos dessas responsabilidades? De que forma o sistema de valores humanos e a ética dos gestores influenciam a sua atitude perante a RSE?
Segundo António Bagão Félix, no «Prefácio», «este é um livro de impressiva actualidade, serenamente reflexivo, bem escrito e bem sistematizado, que nos convida à reflexão e nos desperta para novas abordagens e para a sempre interna redescoberta de se saber que é na pessoa que tudo começa e se prolonga como princípio, fim e sujeito das instituições sociais. [...] É um magnífico contributo para académicos, estudantes, homens de empresa e autodidactas curiosos. Através da sua leitura cuidada, somos conduzidos a uma abordagem viva e inovadorada ética empresarial e da RSE»

Ficha técnica

Título: Ética, Valores Humanos e Responsabilidade Social das Empresas

Autor: Filipe Almeida

Editor: Principia

N.º de páginas: 296.

Gestão de equipas por Anat Lechter, da Stern School of Business

Anat Lechter, professora da Stern School of Business (New York University), fala sobre o tema da gestão de equipas, abordando questões pertinentes neste âmbito e recorrendo a exemplos práticos. Segundo assinala, «uma equipa tem sucesso porque é capaz de fazer algo em conjunto, e a liderança surge aí como facilitadora».

Vídeo:
http://www.human.pt/historico/videos/2012/video_02_05_2012.html

Personalidades GRH

 

 

 

Maria João Safara

 

Maria João Safra criou em 2001 uma empresa cuja atividade passa por ajudar os outros a gerir e progredir na sua própria atividade. A Power RH opera na gestão estratégica da mudança organizacional.

Criou uma empresa onde as pessoas trabalham para pessoas, para ajudá-las a gerir a sua carreira, a progredir profissionalmente e, também, a gerir a mudança na adversidade. Era isso que Maria João Safra queria. Uma empresa 100% humana. Há dez anos colocou no mercado a Power RH, uma organização especializada na gestão estratégica da mudança organizacional. A empresa presta serviços de empregabilidade, consultoria e gestão de RH. Mas para Maria João o que melhor define a Power RH é ser uma empresa humana, onde os profissionais recebem apoio para tirar o melhor partido das suas potencialidades.

A ideia de criar a empresa surgiu na mente de Maria João de uma forma muito natural e natural. Esta era afinal a sua área de formação e trabalho e a materialização do projeto no terreno não foi mais do que “uma evolução lógica, numa perspectiva de organização de várias atividades de trabalho”, explica a empreendedora. Em 2001, recorda, investiu o mínimo permitido por lei para criar a Power RH, cinco mil euros. “A empresa foi formalmente constituída num Centro de Formalidades de Empresas em janeiro de 2001, mas só quatro anos mais tarde entramos para o grupo internacional de partners da Arbora Global Career Partners”, revela.

Maria João não recorreu a qualquer financiamento e um ano depois já tinha recuperado o dinheiro investido. Com este projeto a empreendedora conseguiu viabilizar a criação de sete postos de trabalho, mas confessa que já perdeu a conta a quantas pessoas ela e a sua equipa já ajudaram a colocar no mercado. Na área onde investiu agrada-lhe sobretudo o facto de ser um negócio com raízes humanas, diversificado e que permite uma inovação constante.

A empresa especializou-se na prestação de serviços de gestão estratégica da mobilidade organizacional e desenvolvimento humano, integrado a gestão de recursos humanos, a consultoria, gestão de carreiras, coaching e formação de executivos. Mas a empreendedora não quer ficar por aqui. “A Empresa actua em 3 grandes áreas: Desenvolvimento Pessoal, Consultoria e Empregabilidade. Temos muita evolução a desenvolver dentro destas grandes áreas e estamos sempre em mudança e evolução”, enfatiza Maria João Safra. Uma organização viva, tal como o são os seus clientes.
Atualmente, a Power RH trabalha sobretudo com multinacionais onde os processos relacionados com a gestão e progressão de carreira, formação coaching, mobilidade interna e externa estão já implementados internacionalmente, mas a empreendedora garante que “o público-alvo da empresa são todas as organizações que tenham como objetivo a melhoria continuada dos seus colaboradores a nível organizacional”.
E a crise instalada no mercado laboral nacional não a assusta. Na verdade, esta não é a primeira adversidade com que se depara a empreendedora desde o arranque da empresa. Em 2001, o crash económico obrigou Maria João Safra a repensar a atuação internacional da empresa e a repensar parcerias, conduzindo-a a um alinhamento estratégico profundo. Sobreviveu e fortaleceu-se. Hoje garante que “a especialidade da Power RH é trabalhar em situações difíceis, de caos e mudanças” e explica os trunfos da empresa para vencer a atual conjuntura: “um dos nossos constantes desafios, ao longo destes 10 anos, é estarmos sempre um passo á frente do mercado, não é uma dificuldade, mas uma motivação para fazer diferente. Sempre trabalhámos com outros países onde as crises e as adversidades se manifestam ou manifestaram, pelo que estamos bem apoiados, em constante aprendizagem e descoberta de novas metodologias e, soluções inovadoras”.

Sem gurus, mas com pessoas que a inspiram, Maria João Safra acredita que na conjuntura atual qualquer empresa que queira triunfar tem de cumprir alguns requisitos. “Ter qualidade, ser inovador e credível, e aplicar uma política de negociação win-win”, são para a mentora da Power RH fatores decisivos num mercado global e competitivo.

 

BI EMPRESARIAL

Fundadores:
Maria João Safra, 48 anos
Formação:
É licenciada em Gestão de Recursos Humanos e Psicologia Organizacional
Área de atividade:
A Power RH atua ao nível da gestão estratégica de mudança organizacional e desenvolvimento humano. Presta serviços dão nível da gestão de recursos humanos, empregabilidade, consultoria de RH, gestão de carreiras, coaching e formação de executivos.
Data de criação:
A empresa foi formalmente criada em Janeiro de 2001. Entrou para o grupo de partenariado mundial da Arbora Global Career Partners em 2005, como membro exclusivo para o mercado nacional. Atualmente faz parte do board europeu.
Investimento inicial:
Cinco mil euros, que era o mínimo necessário para a criação de uma empresa na altura.
Empregos criados:
Sete postos de trabalho, nas diferentes áreas.
Público-alvo:
“Todas as empresas que tenham como objetivo a melhoria continua dos seus colaboradores a nível organizacional ou pessoal”, revela Maria João Safra, adiantando que atualmente a empresa trabalha sobretudo com multinacionais.
Estratégia de gestão:
Competência, comunicação, trabalho em equipa, otimização de recursos e coragem
Perspetivas futuras:
“A empresa atua em três grandes áreas: desenvolvimento pessoal, consultoria e empregabilidade. Temos muito a desenvolver dentro destas áreas”, revela Maria João.
Site: www.power-rh.com

Entrevista:

http://www.human.pt/entrevistas/entrv_fev13/entrevista_maria_joao_safara.html 

 

 

Fonte: Cátia Mateus

http://expressoemprego.pt/noticias/uma-vida-a-gerir-talentos/2546

70 executivos abrem o jogo sobre a área de RH

"O que caracteriza uma excelente gestão de pessoas? O que torna um profissional um ótimo gestor? Qual o maior erro que o RH pode cometer numa empresa e quais os aspectos positivos e negativos dessa função? (...) MELHOR ouviu 70 executivos entre profissionais de RH, presidentes e executivos de outras áreas e líderes de empresas que atuam no mercado voltado para a gestão de pessoas. (...) os responsáveis pela área de recursos humanos apresentam suas opiniões. Apesar de lidar com as inconstâncias intrínsecas ao ser humano e com as dificuldades em mensurar os resultados e impactos de suas ações - alguns dos aspectos negativos da profissão RH citados por eles - ver o brilho nos olhos dos colaboradores, ter a sensação de fazer a diferença na carreira de outro profissional e a possibilidade de influenciar o futuro de uma organização são os aspectos que compensam estar nesse barco do RH, segundo os respondentes.

Para eles, ainda, uma excelente gestão é marcada pelo bom relacionamento entre as equipes, por um forte comprometimento e espírito de motivação entre cada pessoa, capazes de gerar um ambiente no qual seja possível sonhar e criar. Assim, cabe ao gestor estar atento às diferenças entre cada um dos funcionários e saber inspirar a missão, cultura e valores da empresa. E, também, saber ouvir o inaudível, a voz silenciosa que pode transformar um ambiente organizacional.

 

Márcia Costa, gerente de RH do McDonald's 

Maior erro do RH
Querer o poder. A área de Recursos Humanos  tem o dever fundamental de buscar melhorias nas relações de trabalho  como agente que influência as decisões do poder, mas de nenhuma forma poderá confundir-se com ele, sob pena de perder capacidade de observação da cultura  e de atuação junto ao ser humano.
Aspectos positivo e negativo
Um aspecto negativo, é que às vezes falamos coisas que ninguém entende. Precisamos melhorar! São vários os aspectos positivos: um deles é a oportunidade de contribuir para o desenvolvimento do ser humano e, através disso, trazer resultados perenes para o mundo dos negócios.
 

Emílio Creto, diretor de RH para a Siemens Mercosul 

Aspectos positivo e negativo
O aspecto mais positivo em trabalhar nessa área é que os processos são diversificados e não há uma única solução para todos os problemas. O cativante é ver a expressão das pessoas quando suas expectativas são atingidas em uma negociação. E isso pode ocorrer simultaneamente dos dois lados. O importante é que as pessoas saiam satisfeitas, tanto o lado da empresa quanto o colaborador. Atualmente, podemos atuar em sinergia com os negócios, o que é muito prazeroso, pois possibilita ter uma visão geral da empresa, permite sair daquele conceito inicial de RH e participar, de fato, dos resultados da organização.
 

Flávia Pettine, gerente de RH da Open Communications Security

Aspectos positivo e negativo
Lidar com pessoas é algo fascinante. Você sempre aprende algo novo e ajuda muitas vezes somente ouvindo. O aspecto negativo é desconhecer a si mesmo. Quando isso ocorre, você deixa de agir com neutralidade e passa a agir com a sua emoção, correndo o risco de misturar papéis, avaliar a situação pelo seu crivo de valores. Enfim, deixa de ser um facilitador e passa a ser mais um colaborador da organização.
Excelente gestão de pessoas
Relacionamento com o grupo. É como numa tribo indígena ou mesmo numa peça de teatro: o cacique ou o diretor dita as normas e distribui papéis, tem o respeito e a admiração do grupo, pois jogam junto, compartilham os problemas, acatam as sugestões, transmitem conhecimento. Gerir pessoas é uma arte de estar bem consigo e transmitir o bem estar. 

 

Mozar de Leone Mauro, Assessor de RH do Hospital Samaritano

Excelente gestor

Ter habilidade em ouvir e perceber as deficiências e carências individuais e coletivas frente às necessidades requeridas pelas competências do negócio.

Saber criar, planejar e implementar de forma positiva e energizadora. Saber servir, entendendo que o RH é uma área prestadora de serviços no conceito mais profundo.

 

Carlos Lienstadt, gestor corporativo pessoas da Embraco

Excelente gestor

O gestor de pessoas é aquele profissional que cativa sua equipe na busca de resultados significativos por meio da inspiração, do entusiasmo, da liderança efetiva e da orientação quanto às necessidades de desenvolvimento de sua equipe. É aquela pessoa que se torna referência para sua própria equipe como alguém a ser seguido. Foco em resultados, energia, criatividade, empreendedorismo e resistência à pressão são características de todo grande líder. Mas há também que se ter características como coaching, trabalho em equipe, relacionamento interpessoal, delegação, excelente e frequente feedback e postura ética. 

Alberto Gerhardt, gerente de RH da Schering-Plough 

Aspectos positivo e negativo
O lado positivo é ver o "brilho nos olhos" dos colaboradores, quando os projetos são implementados e trazem bons resultados para a organização e a felicidade para os colaboradores, gerando um clima de satisfação. O aspecto negativo é quando o profissional de RH não participa do processo decisório da organização, tornando-se um mero cumpridor de políticas e procedimentos definidos pelas outras áreas.Excelente gestão de pessoas
Focar as equipes para trabalhar numa mesma direção. Ter as pessoas envolvidas e comprometidas com os resultados, alinhando os processos ao planejamento estratégico da organização. Para que isso ocorra, é importante existir uma comunicação transparente, para que o gestor tenha credibilidade perante a equipe e, com isso, mobilize todas as áreas para atingir plenamente os objetivos organizacionais.

Cícero Penha, diretor de talentos humanos corporativo da Algar   

Aspectos positivo e negativo
Positivo: o reconhecimento de ter feito a diferença na vida profissional das pessoas. Às vezes, pode ser uma simples mensagem de agradecimento por um aconselhamento que levou o profissional a melhorar seu relacionamento com colegas. Negativo: é um trabalho estressante porque concilia variáveis humanas com de negócios e nem sempre há o reconhecimento de que sua profissão contribui para estratégia da empresa.
Excelente gestão de pessoas
Um ambiente de trabalho onde as pessoas sintam que é um lugar excelente para se trabalhar, com espaço para sonhar, criar e participar. Onde ninguém precise se preocupar em cumprir jornada de trabalho, mas sim com objetivos e resultados. Onde o lucro tenha uma parte compartilhada com os talentos da empresa. Para conseguir isso é necessário ter a coragem de esquecer um pouco a legislação trabalhista, que é retrógrada e castrante, desafiar a alta administração para substituir o poder pela responsabilidade, implementar políticas e programas que valorizem as pessoas e investir maciçamente em educação corporativa.

Cibele Castro, diretora de RH da GE

Aspectos positivo e negativo
Um aspecto positivo é poder influenciar diretamente o futuro da organização. RH e finanças participam preliminarmente de discussões sobre a visão de negócios de curto, médio e longo prazo bem como sobre o perfil de liderança necessário para que a estratégia aconteça. O negativo é a subjetividade: embora existam indicadores de performance em RH, ainda é muito difícil medir objetivamente a real eficácia das nossas ações. Conseguimos saber quantas horas de treinamento tivemos por empregado ou o quanto investimos, mas e quanto a real eficácia do treinamento nas atividades diárias dele? Esta ainda é uma área onde temos muito trabalho a ser feito.

 

Silvana Vilella Castellani, gerente de RH do Hospital do Coração 

Excelente gestão de pessoas
Para existir uma excelente gestão de pessoas é preciso, primeiramente, acompanhar os indicadores da área com o objetivo de detectar onde estão os pontos de melhoria (críticos ) ou os de oportunidade, comparados, inclusive, com o mercado como: resultados da instituição (uma empresa "saudável" normalmente tem resultados financeiros positivos); a voz do cliente (reflete diretamente como está o nosso atendimento, nossos processos internos, nossas falhas ou nossos pontos de melhoria e também nossas oportunidades); o clima da empresa (mostra o nível de motivação dos colaboradores e o impacto na instituição); ações que visam a redução do absenteísmo e turnover; e ações voltadas para a melhoria da qualidade de vida e de desenvolvimento profissional.
 

Fernanda Ribeiro Abrantes, gerente de desenvolvimento e change management da Kimberly-Clark Brasil

Excelente gestor
Aquele que entende que seu papel é o de "servir" sua equipe e não simplesmente o de "mandar" nela. Pode parecer simples, mas se trata uma profunda mudança cultural.

Aurélio Di Pietro, diretor de RH da Avaya

Excelente gestor
É aquele que acredita que tudo que faz faz por meio das pessoas. Sabe se comunicar no sentido completo dessa palavra. E por fim, pratica diariamente "modalidades" como coaching, feedback, desenvolvimento de pessoas, reconhecimento. Tudo isso em um sério, porém alegre, clima de negócios.
Maior erro do RH
Acreditar que está na empresa apenas para atender solicitações das demais áreas.
 

Carlos Relvas, diretor de RH para o México e América Central da Gillette 

Excelente gestor
É aquele que assume a responsabilidade pelo desenvolvimento de seus colaboradores. Estabelece objetivos claros e usa o processo de avaliação de desempenho para maximizar a performance de sua equipe, capitalizando as competências mais fortes e trabalhando as áreas de oportunidade identificadas de cada um dos seus colaboradores. Além disso, ele posiciona o colaborador no que tange a futuros passos de carreira e a definir planos de treinamento para chegar lá. Ele também promove uma atmosfera de reconhecimento, celebrando as conquistas da equipe e dando crédito à mesma.
Aspectos positivo e negativo
São diversos os aspectos positivos da função RH. O mais importante deles é poder liderar o processo de desenvolvimento organizacional pela identificação de talentos, planos de treinamento e de carreira. O negativo, sem dúvida, é trabalhar em processos de restruturação, fusões, fechamentos de fábrica que, em geral, implicam demissões. São processos que requerem muita disciplina emocional.

Nancy Bartos, diretora de RH da AON

Maior erro do RH
Não conhecer o negócio e a estratégia da empresa para alinhar a gestão de RH com as metas da empresa.(ficar somente no operacional). Contratar profissionais sem o perfil da empresa e não ouvir os funcionários
Excelente gestão de pessoas
Para mim uma excelente gestão de pessoas apresenta as seguintes características: transparência nas ações; ausência de politicagem e favoritismo; boa comunicação; gestores como verdadeiros RHs, acompanhando de perto sua equipe.

 

Nelson Savioli, superintendente da Fundação Roberto Marinho

Maior erro do RH
Não se alinhar com a visão, missão e valores da organização. Se ele não concorda com eles, deve esforçar-se para mudá-los. Se não consegue, deve "despedir" o empregador e buscar um aquário mais consentâneo com sua proposta profissional.
Excelente gestão de pessoas
A excelência na gestão de pessoas é medida pela criação e manutenção de uma cultura organizacional que acompanha (ou se antecipa) às mudanças que a economia e o mercado impõem à empresa. Isso não significa que a organização precisa, necessariamente, estar no rol das melhores para se trabalhar, pois ela pode ser amada pelos seus empregados porque o turnover é baixo, todas as promoções foram com pessoal interno, o pacote de benefícios é magnânimo e as decisões são tomadas depois de muita consulta a todos os níveis hierárquicos.
 

Patrícia Liotti Fuzzo, gerente de RH do Panamericano 

Excelente gestor
Para que se possa ser um gestor de pessoas é preciso saber ouvir o inaudível. É preciso entender o que está por trás das palavras. É preciso estar atento às reações de cada uma das pessoas da equipe e conseguir comunicar-se de forma aberta e contagiante, de modo a mobilizá-las para um objetivo comum. Mas é fundamental acreditar e se comprometer com os objetivos estabelecidos.

Maria Tereza Casagrande, gerente de RH das empresas Randon
Maior do RH
O maior erro é fazer a gestão de pessoas pelos seus gestores. O RH é educador. Gerir pessoas não é o papel do RH, é na verdade dos líderes da organização. Assim, o aspecto positivo da função é o desenvolvimento constante. O trabalho do RH é de educador e educação é um processo lento, para isso o profissional de RH precisa saber lidar com esta espera.

Rolf Kühn, gerente de RH da Teka

Maior erro do RH
Esquecer os princípios básicos de administração, não enxergando que o lucro e o resultado das atividades são decorrentes do envolvimento das pessoas.
Aspectos positivo e negativo
Como aspecto positivo, podemos citar a condução de processos na relação ganha-ganha, uma vez que nesses casos a satisfação tanto do empregado como da empresa é indiscutível. Como aspecto negativo, as situações em que o treinamento e desenvolvimento é visto como custo e não como investimento.

Roberto Torres, diretor de RH e TI da Cummins Latin America

Aspectos positivo e negativo
Positivo: A profissão desenvolve a capacidade da empresa em atuar em ambientes de constante mudança, valorizando sempre o capital humano.
Negativo: Por ser uma profissão voltada às pessoas, faz com que a maioria dos profissionais de outras áreas sinta-se preparada para atuar como gestores de RH sem, necessariamente, possuírem as competências e habilidades para isso.

Lucília Marques Pires, gerente de desenvolvimento da Bridgestone Firestone do Brasil

Maior erro do RH
Não ouvir as necessidades dos diferentes públicos, defender apenas a opinião da empresa e não levar em consideração as necessidades dos funcionários, ou vice versa. Fazer RH é manter o equilíbrio entre as necessidades de capital e trabalho, procurar ser justo na avaliação das solicitações e arbitrar de forma coerente os conflitos entre as várias instâncias: empresa x funcionário, empresa x sindicato, chefe x subordinado, funcionário x funcionário e muitas vezes funcionários x família.
Aspectos positivo e negativo
Negativo: não ser considerado para promoções em outras áreas do negócio, pois às vezes somos vistos como profissionais que pouco realizam e filosofam por demais. Positivo: poder contribuir para o desenvolvimento pessoal e profissional de outros e estar na elaboração do desenho do perfil organizacional.

Júnia Galvão, diretora administrativa/financeira e de RH da RM Sistemas 

Excelente gestão de pessoas
É a que busca um equilíbrio entre as necessidades da empresa (foco do negócio e resultado) e as necessidades das pessoas (motivação, reconhecimento, satisfação pessoal e profissional).
 

Walter Sigolo, superintendente de RH da Sabesp 

Maior erro do RH
Fica difícil apontar um erro específico, pois a própria evolução do RH tem sido revisada continuamente e tem ampliado cada vez mais a sua atuação em função das inúmeras e contínuas mudanças pelas quais as organizações têm vivenciado. Em algumas empresas, o RH apenas cumpre as funções de contratar, remunerar e demitir, tendo como foco apenas os aspectos dos resultados financeiros. É necessário, portanto, que o RH sensibilize os gestores de negócios para que a sua função transforme-se em um instrumento indispensável para obtenção de resultados e a efetiva realização das estratégias de negócios. Outro aspecto relevante é a necessidade de o RH atuar como um agente de mudanças. Ás vezes a própria área de RH é vista pelas empresas como uma área que resiste às mudanças, que ocorrem de forma cada vez mais intensas no meio empresarial.
Aspectos positivo e negativo
Positivo: contribuir para que as pessoas se desenvolvam e se realizem do ponto de vista profissional e pessoal.
Negativo: não destacaria um aspecto negativo, mas uma das principais dificuldades que é implementar e transformar as teorias em práticas organizacionais. Principalmente pelo fato de lidarmos com o capital humano, que é tão complexo e com tanta diversidade.

 
Ana Maria Melo da Silva, gerente de RH da Odontoprev 

Maior erro do RH
Não lutar pelo reconhecimento do colaborador, afinal, qualquer trabalho, em qualquer lugar do mundo, só tem sucesso se o contato humano for valorizado.
Aspectos positivo e negativo
Positivo: conseguir equilibrar as necessidades da empresa com as necessidades e expectativas dos colaboradores. O aspecto negativo é quando ele mesmo não consegue distinguir a faixa que separa essas duas necessidades.  

 

José Álvaro Sardinha, diretor de RH da Cofipe  

Aspectos positivo e negativo
Positivo: a busca incessante da melhoria do capital humano. Negativo: a subjetividade, muitas vezes, não ajuda em nada.

Luiz Edmundo Rosa, diretor corporativo people do Grupo Accor

Maior erro do RH
Não se posicionar adequadamente no contexto empresarial. Essa limitação pode derivar do não entendimento do negócio, da visão de longo prazo, da cultura empresarial, das estratégias e do seu próprio papel diante disto. RH não deveria ser um clone da área financeira e se preocupar só com custos, e tão pouco ser uma área assistencialista, descomprometida com resultados. A contribuição de RH dever ser única: tudo que for bem feito com as pessoas poderá se transformar no lucro do amanhã .  RH trabalha com intangíveis e nem tudo é facilmente mensurado e percebido. Cabe a RH o desafio de comunicar adequadamente para que este valor seja reconhecido.
Excelente gestão de pessoas
É aquela que se apóia numa visão estratégica de longo prazo, norteia a sua ação por valores, estabelece prioridades claras, define indicadores balanceados para acompanhar e avaliar seus resultados. Assim, delega responsabilidades de forma planejada, acompanha e comunica os avanços obtidos, mobiliza seus colaboradores para continuas melhorias de performance, permite o erro e estimula o aprendizado e avalia, reconhece e recompensa de forma justa, transparente e equânime. E ainda, quando necessário, não reluta em concluir um relacionamento sem perspectivas de evolução.
 

Ana Maria Paulo dos Santos Costa, diretora de RH da Rede Blue Tree Hotels 

Excelente gestor
É o que consegue formar, comprometer e reter uma equipe talentosa, cujos resultados são inovadores, rápidos e eficazes. Hoje, não é suficiente ser apenas competente, é importante ser ágil e inovador para alcançar o sucesso. Para isso o profissional tem de reunir algumas características:

- capacidade de inspirar o time, estimular a criatividade e "fazer diferente";

- transmitir segurança para que os colaboradores aprendam a lidar com suas próprias falhas e, com isso, criar um ambiente propício à ousadia e o "correr riscos";
- ser admiradopelos resultados obtidos e pelas atitudes diferenciadas. A equipe precisa admirar suas atitudes, seu conhecimento e sentir que aprende com o líder.
- estar próximo para interagir , o que significa conhecer cada uma das pessoas da equipe.
- saber delegar, ou seja, acompanhar o processo e adequar apenas a forma de acordo com a necessidade da equipe. Alguns líderes gabam-se por delegar, mas não fazem nenhum acompanhamento e nem definem a direção, isto é "delegação pelo abandono";
- ser humilde para admitir que errou e ter coragem para rever decisões já tomadas;
- cuidar do desenvolvimento humano da equipe, já que normalmente grande parte dos gestores preocupa-se somente com o desenvolvimento profissional.
 

Fernando Tadeu Peres, diretor executivo de RH do Itaú

Excelente gestão de pessoas
O que caracteriza uma excelência na gestão de pessoas é ter habilidade de gerir equipes. São as pessoas que fazem a diferença nas organizações. Os gestores devem delegar com responsabilidade, ter disposição de dar e receber feedback, incentivar novas ações e ajudar na construção de um clima organizacional harmônico. RH deve ter a sua estratégia de atuação clara, contendo desde a administração dos conflitos internos até o perfeito entendimento do negócio, estimulando o auto-desenvolvimento nos colaboradores e tornando a remuneração uma ferramenta atrelada aos resultados desejados. Trazendo para organização o diferencial competitivo por meio da atração dos talentos, da qualificação das equipes, do planejamento de carreira, do equilíbrio da relação capital e trabalho, da qualidade dos produtos e serviços, praticando a gestão do conhecimento sem perder de vista o mercado que está inserido.

(...)"

 

Da redação

Fonte: http://www.revistamelhor.com.br/textos/209/eles-abrem-o-jogo-221736-1.asp

A primeira empresa portuguesa a receber a certificação "Investors in People"

A Alliance Healthcare tornou-se, em janeiro, na primeira empresa portuguesa a obter a certificação "Investors in People" concluindo com sucesso o processo de adaptação desencadeado à um ano e meio pela atual CEO, Fernando Melo. A certificação, conferida pela organização de origem britânica fundada à cerca de 20 anos, assegura um sistema de gestão dos recursos humanos assente em boas práticas, cujo objetivo é a melhoria do desempenho da empresa através das suas pessoas, com contínua focalização na concretização dos respetivos objetivos. Em Portugal, apenas a mutinacional de logistica TNT possui tal certificação que em todo o mundo distingue cerca de 800 empresas.

A Alliance Healthcare é uma das maiores distribuidoras de medicamentos a operar em Portugal, com um volume de negócios anual estimado em 600 milhões de euros. "É com grande orgulho que recebemos esta certificação, nomeadamente numa altura de crise, em que a aposta nas pessoas é fundamental para o desenvolvimento sustentado das organizações. Esta certificação é resultado da grande aposta que a Alliance Healthcare tem vindo a fazer nas suas pessoas", comentou Fernando Melo.   

Fonte: Revista Pessoal Março 2013

CH BUSINESS CONSULTING

Com o slogan "Criamos soluções globais", a CH Business Consulting tem como missão "Encontrar soluções para resolver problemas. Partilhar oportunidades. Criar valor para as Empresas nossas Clientes, através de quatro conceitos chave: competências próprias, flexibilidade, proximidade ao Cliente e trabalho em rede.". 

Inserindo-se nas áreas de negócio de Consulting, Audit, Project, Administração Pública, Sistemas de Informação, Qualidade & Ambiente, Formação, GRH, Design & Multimédia, Comunicação, Espaços e Eventos e Internacionalização de Empresas, a CH Business Consulting, empresa do Grupo CH, com sede em Coimbra foi eleita em Janeiro do corrente ano a Melhor Empresa para Trabalhar 2013, no ranking Exame/Accenture, que premeia as empresas com boas práticas em gestão e recursos humanos.

António Henriques, responsável pela equipa de Gestão diz em entrevista ao jornal Expresso: "Na sede da CH Business Consulting, em Coimbra, há uma máquina de tirar imperiais: no verão, chegada a hora de celebrar a conclusão de um projeto ou um novo negócio, os colaboradores juntam-se na varanda e brindam com cerveja. Mas porque estamos no inverno e as ditas imperiais são mais apelativas nos dias de calor, a equipa desta consultora de gestão cumpre o ritual desta vez regado a champanhe. E não é qualquer um: nas garrafas, os rótulos ostentam as garrafais "CH".

Nesta empresa, com 85 trabalhadores e escritórios em Lisboa e no Porto, tudo é personalizado. A começar pelo tratamento que cada um dos elementos da equipa recebe por parte da equipa de gestão, liderada por António Henriques. "Somos uma empresa de emoções e afetos", diz o presidente executivo da consultora. Basta olhar para as paredes da sede, para perceber o que o gestor quer dizer: por todo o lado, cartazes com fotos dos trabalhadores e as suas frases sobre a empresa. (...)"  

Com mais de 100 empresas a concurso, a CH Business Consulting, uma PME especialista na consultoria de gestão foi ainda galardoada com mais duas distinções, nomeadamente, Melhor Média Empresa para Trabalhar e a Melhor Empresa para Trabalhar na Categoria Balanço Trabalho/Vida Pessoal.

Depois de eleita a Melhor Empresa para Trabalhar 2013, a CH Business Consulting acaba de ser distinguida como a 1.ª PME e 1.º lugar no setor de serviços, dos prémios Excelência no Trabalho do Diário Económico, Heidrick & Struggles e ISCTE. É a primeira vez que uma empresa conquista simultaneamente estes importantes prémios, que se somam a cerca de três dezenas de galardões recebidos, um palmarés que torna a CH Consulting a consultora mais premiada em Portugal.

O Prémio Excelência no Trabalho é um estudo de clima organizacional e desenvolvimento do capital humano desenvolvido pela Heidrick & Struggles em parceria com o Económico e a ISCTE Business School, através do qual se analisa o estado de arte das práticas de recursos humanos em Portugal e se premeiam as entidades que mais investem e apostam nesta área. O Prémio pretende contribuir para alertar o tecido empresarial português para a importância das temáticas relacionadas com o clima organizacional e a gestão estratégica do ativo humano.

Para António Henriques, CEO do Grupo CH, «o reconhecimento conquistado tem um significado histórico já que é a primeira vez que em Portugal uma mesma empresa conquista simultaneamente os mais importantes prémios nacionais». Este feito prova que «é possível alcançar níveis elevados de felicidade organizacional com base em fatores não materiais, ao alcance de todas as organizações, mesmo em períodos de crise».

Em Março o grupo CH está de novo de parabéns sendo novamente galardoado nos Prémios Melhores Fornecedores de RH 2013.

Na categoria Formação, Coaching e Desenvolvimento Profissional, o Grupo CH alcançou o terceiro lugar, e o segundo lugar na categoria Consultoria, na edição deste ano do prémio.

Para além da distinção nas categorias mencionadas, o Grupo CH integrou TOP 5 do ranking global, onde foram destinguidas também as seguintes empresas: Raposo Bernardo & Associados, Conceito O2, High Play Institute e Randstad.

Nos prémios Great Place To Work 2013, o Grupo CH alcançou o segundo lugar no ranking geral, atrás da Cisco Portugal. Em terceiro lugar, ficou a consultora Everis e em quarto a Microsoft Portugal.

O Grupo CH conquistou ainda o primeiro lugar como empresa de consultoria, primeiro lugar como empresa portuguesa e o primeiro lugar na categoria de empresas com menos de 100 colaboradores.

Nesta cerimónia, fomos ainda nomeados para três categorias de prémios especiais, nomeadamente: Melhor Empresa para Jovens, Melhor Empresa para Mulheres e Melhor Empresa em Sustentabilidade.

O Grupo CH distingue-se pela singularidade do seu ADN Organizacional, cultivando uma gestão centrada nas Pessoas mas simultaneamente muito comprometida com a Excelência e com os Resultados. Uma fórmula que exige elevado alinhamento organizacional mas que garante um ambiente de felicidade e satisfação muito positivos, condições indispensáveis num projeto empresarial sustentado. Para 2013, perseguindo a missão de ser um exemplo positivo para a sociedade, a grande aposta é continuar a partilhar a “fórmula do sucesso” fora de portas, contribuindo para a construção de organizações felizes e sustentáveis.

Fonte: www.chconsulting.pt/

Revista Pessoal nº 123 Março 2013

Grupo CH na RTP:

http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=lb86ahF1d44

Para conhecer melhor esta empresa:

https://www.facebook.com/GrupoCHPortugal

Empreendedorismo a uma Escala Diferente

Sociedade

 

Este miúdo de 9 anos já criou três empresas

  

Ele pode muito bem ser o empreendedor mais jovem do planeta. Henry Patterson ainda nem completou uma década de vida, mas já vai na sua terceira empresa, dedicada à venda de doces para crianças. Numa semana, atingiu a meta de lucros estipulada para um mês.

A aventura no mundo dos negócios começou quando a criança tinha apenas 7 anos, vendendo adubo no eBay. Depois veio a comercialização de produtos em segunda mão, que adquiria numa loja perto de casa, em Bedford, Inglaterra. Dois anos depois, Henry abriu a sua própria loja online de doces, a Not Before Tea.

Apesar do apoio da família, Henry quis tomar sozinho as rédeas do negócio: foi ele que criou a sua própria estratégia de marketing, desenhou o logótipo e teve a maior parte das ideias para os frascos e forma dos doces. “Ninguém sabe melhor o tipo de doces que uma criança gosta do que uma criança”, explica Henry ao ‘Daily Mail’, acrescentando: “A melhor parte do negócio dos doces é que posso experimentá-los a todos.”

“Eu coloco 5% do que ganho na minha conta bancária, e tento gastá-los em coisas para o negócio”, continua. “Quero tentar manter isto durante os próximos dez anos, embora queira montar novos negócios depois deste. Eu fiz um filme sobre um girino que não consegue nadar. Acho que gostava de ser realizador quando fosse mais velho.”

 

Website oficial: http://www.sherbetpip.co.uk/

 

Data da Publicação: 15 de Abril de 2013

Fonte:http://www.sabado.pt//Multimedia/FOTOS/-span--b-Sociedade-b---span--(1)/Fotogaleria-(910).aspx?id=587414

Formação e Desenvolvimento

A importância da Formação Profissional nas Empresas


Antigamente os cursos de formação eram vistos pelas empresas como um custo e sem retorno. Hoje as empresas investem em cursos de for- mação, pois necessitam de funcionários que estejam muito bem preparados para enfrentar quaisquer tipo de desafios que possam surgir no contexto da sua actividade profissional.
O que se pretende com um curso de formação é valorizar a imagem do funcionário e da empresa nas mais variadas competências, tendo sempre como referência o triângulo dos saberes nomeada- mente as competências Psicossociais/sócio-afectivas, que permitem desenvolver as atitudes comunicacionais e os efeitos comportamentais, as competências cognitivas que se situam ao nível do desenvolvimento intelectual e as competências psicomotoras para o desenvolvimento das capacidades manuais, situadas ao nível do saber-fazer.
A actual Lei Laboral apela à obrigatoriedade das empresas proporcionarem a formação profissional e contínua dos seus colaboradores. Sendo que, anualmente, 10 por cento dos trabalhadores têm que ter formação dada por uma entidade certificada. O não cumprimento pelas Empresas do plano de formação é mesmo penalizado pelas entidades competentes.
Desta forma, se as empresas levarem a preceito e cumprirem com esta obrigação legal, transformam o seu investimento na formação profissional dos seus quadros uma mais-valia para a própria entidade empregadora.
Neste sentido, e recorrendo ao auxílio de uma formação profissional eficiente e eficaz no seio da própria empresa, é que os empresários vão conseguir melhores resultados, quer ao nível da qualificação quer ao nível da produtividade.
Não é nas salas de aula tradicionais que se vai conseguir mudar comportamentos e consequentemente conhecimentos, capacidades e atitudes, pois é necessário que a aprendizagem que se vai efectuando seja posta em prática, de forma a que possa haver uma completa cor- respondência entre a teoria e a prática, contribuindo assim para a sedimentação do conhecimento.
Por outro lado, a formação leva também a que o próprio empregador que simboliza a empresa conheça melhor os seus trabalhadores. A aplicação dos métodos activos que permitem que o indivíduo se desenvolva mais ao nível sócio–afectivo leva a que as competências comunicacionais e emocionais sejam também canalizadas para a relação Empresa-Pessoa.

 

"Actualmente e com a aprovação da nova Lei do Trabalho Lei 99/2003 de 27 de Agosto e a cor- respondente regulamentação pela lei 35/2004 de 24/07/2004, ficou estipulado nos requisitos da formação profissional que as entidades empregadoras estão obrigadas a prestar aos seus colaboradores o direito à formação. Desde Janeiro de 2006 cada colaborador tem o direito a 35 horas de formação profissional."

 

Em jeito de conclusão, diria que é necessário ultrapassar o fosso que existe entre estas duas realidades: a das em- presas e a das pessoas. É a formação em contexto de trabalho que vai de facto permitir uma maior aproximação entre os trabalhadores e a sua realidade profissional, abarcando todas as competências necessárias para o desempenho cabal da sua profissão e até para aferir de forma mais real os resultados obtidos da sua actuação.

Autora: Ana Machado Dias, Advogada e Formadora
Fonte: www.fcadvogados.com/qualidade17%5B1%5D.pdf

 

Recrutamento e Seleção

Sociedade
Trabalho: Sabe como causar uma boa primeira impressão?

Os primeiros sete segundos são fundamentais.

Saiba o que fazer para que nada falhe. 

 

Todos sabem como é importante a primeira impressão. Mas nem todos sabem que essa primeira impressão é retirada logo nos primeiros sete segundos. A empresa de recrutamento The Graduate Recruitment Bureau (GRB), do Reino Unido, deixa algumas sugestões.

Sorria 

A expressão facial é muito importante quando se trata de causar boa impressão. Tem de se certificar que a sua expressão diz mais de si do que as palavras. Mas tenha cuidado para não forçar o sorriso – pode dar a entender que é falso e que está a disfarçar os nervos, ou até transmitir uma certa arrogância ou indiferença.
Passe a imagem de que é uma pessoa adorável, divertida e com quem se gosta de estar. As pessoas que o estão a avaliar precisam de passar os sete segundo a pensar que você é de confiança e profissional – e isso consegue-se com um simples e sincero sorriso.

 

 

Aperto de mão

O aperto de mão é um sinal universal de profissionalismo, cortesia e confiança. Um bom aperto de mão é uma arte – um delicado equilíbrio entre um pequeno aperto e um traço de gentileza. E não se esqueça de cumprimentar todas as pessoas que estiverem presentes na entrevista – todos eles estão ali para o avaliar.

 

 

Apresente-se

Apesar de já terem informação sobre si, não se esqueça de, quando cumprimentar alguém, começar por dizer “Olá, eu sou o/a...”. Depois de eles se apresentarem, diga qualquer coisa como “prazer em conhecê-lo”. Esta pequena atitude irá quebrar a tensão, e dará um tópico de conversação para os primeiros segundos.
Cada um dos sete segundos precisam de ser produtivos, portanto não perca tempo – está ali para falar de si, portanto faça-o bem desde o inicio.

 

 

Falar claramente

Você até pode apresentar-se e dizer coisas absolutamente maravilhosas sobre si mesmo – se eles não o entenderem, será simplesmente irrelevante. Fale de forma competente e confiante, e certifique-se que o que diz é relevante e apropriado. Tenha atenção para não falar nem muito alto nem muito baixo, e procure manter um tom calmo.

 

 

Contacto visual

Manter o contacto visual é muito importante. As pessoas facilmente percebem o seu nervosismo se não conseguir manter o olhar na pessoa que está a entrevistá-lo.
Para causar uma boa primeira impressão, certifique-se que olha nos olhos do seu entrevistador assim que entrar na sala, e mantenha-o enquanto lhe dá um aperto de mão e se apresenta. Não precisa (nem deve) ficar fixado a olhar para o entrevistador, mas mantenha pequenos momentos de contacto visual – três segundos é o ideal – ao longo de toda a entrevista.

 

 

Parecer inteligente

A aparência é tão importante como a linguagem corporal, por isso precisa estar de forma adequada para a ocasião. Mesmo nas empresas que aceitem roupas mais casuais, é recomendável vestir-se elegantemente para uma entrevista – é melhor se for visto como exageradamente elegante do que como mal vestido.
E ainda, retire os piercings e cubra as tatuagens que tive à mostra.
Não se esqueça que a sua aparência será julgada nos primeiros sete segundos, portanto certifique-se que nada pode prejudicar essa primeira impressão.

 

 

Sente-se apenas quando o convidarem a fazê-lo        

Depois de ter dado os devidos apertos de mão e de se ter apresentado, o próximo passo será sentar-se. Contudo, é de boa educação esperar que seja o entrevistador a sugeri-lo.
Se se sentar sem que lhe seja dito nada, poderá parecer rude e apressado.

Autora: Marta Gonçalves Miranda

Data da Publicação: 11 de Abril de 2013

Fonte: http://www.sabado.pt//Multimedia/FOTOS/-span--b-Sociedade-b---span--(1)/Fotogaleria-(905).aspx?id=585990

Kaizen

A Importância do Kaizen para a melhoria do desenvolvimento empresarial

Nos dias de hoje o processo de globalização tem interferido com as diversas formas de trabalho, sendo o resultado deste processo a competição.Devido à competição, novos conceitos e novas práticas surgem em formatos de modelos que procuraram fundamentalmente a optimização dos processos, e que se faz para atender os clientes cada vez mais exigentes em termos de qualidade, preço e serviços. Sendo assim, estes conceitos traduzem resultados de lucros cada vez maiores em longos prazos. Eles representam uma empresa bem desenvolvida economicamente e os seus clientes altamente satisfeitos, pois cria-se uma teia de relacionamento de parceria do tipo ganha-ganha.

Observa-se então, a metodologia Kaizen que tem como objectivo garantir que os processos organizacionais satisfaçam as necessidades e expectativas dos clientes a longo prazo.

História:                                  

Quando a segunda Guerra mundial terminou, e o Japão encontrava-se destruído e com graves défices de produção de riqueza, era atribuído às forças de ocupação americanas a tarefa de ajudar o Japão a recuperar os danos que sofreram. Sendo assim especialistas norte americanos, em cooperação com os gerentes de negócio japoneses desenvolveram novas formas de melhorar a qualidade e produtividade.

Um dos pioneiros neste processo inovador foi Sakichi Toyoda, o fundador da Toyota Industries Co. LTD. Ele desenvolveu o amplamente reconhecido sistema de Produção Toyota. O sucesso deste sistema de produção levou muitas outras empresas japonesas a adoptar técnicas similares de mudança, pequena e contínua nos seus processos.

Apesar de empresários e investigadores estarem cientes do facto das empresas japonesas de manufatura serem das mais eficientes do mundo, só em 1986 é que foi apresentado o conceito kaizen. Tudo começou com a popularidade do livro Masaaki Imai, best-seller em kaizen, que foi traduzido em catorze línguas, tendo assim o mundo inteiro começado a entender os princípios do kaizen, e o seu contributo na melhoria da produtividade e eficiência junto das organizações.

Hoje em dia o kaizen, junto com o Lean, e Six Sigma, é implementado na maioria das organizações para garantir um desenvolvimento contínuo, e também a eficiência das mesmas organizações.

O grande “chavão” da estratégia Kaizen é «Hoje melhor que ontem. Amanhã melhor que hoje».  Não deverá passar um único dia, em que a empresa não seja melhorada, seja a nível individual, a nível de processos, automatismos, administração ou qualquer outra área e que permita, reduzir custos, aumentar produtividade, melhorar tecnologias, etc. Tudo isto poderá não representar grande coisa no imediato, mas se a empresa assumir o compromisso diário Kaizen, imagine o leitor como pequenas melhorias feitas diariamente, poderão se transformar em algo gigantesco ao fim de 1, 5 ou 10 anos.
Uma forma de ilustrar este conceito é através da história “O alfaiate e o tesouro de Bresa“, em que um pobre alfaite compra um livro que contém um segredo de um tesouro. Para conseguir desvendar o tesouro, ele tem que decifrar todos os idiomas que lá estão presentes. À medida que vai dominando esses idiomas, vão surgindo oportunidades de negócio e ele vai prosperando gradualmente. Depois, ainda em busca do tesouro do livro, tem que dominar cálculos matemáticos e transformações aritméticas complicadíssimas. Como se vê obrigado a desenvolver-se continuamente, rapidamente os seu lucros vão-se multiplicando, pois torna-se uma referência na área da matemática. No final de ler o livro, o homem repara que não existe lá nenhum tesouro, mas que no fundo a forma como viveu a vida o conduziu a um tesouro imenso, fruto do seu trabalho árduo e melhoria constante. O meio é mais importante que o fim.

Masterkaizen.com - postado por Tiago Pimentel

Kaizen de uma forma generalista quer dizer crescimento contínuo, gradual e sustentado, através de pequenas mudanças diárias. Nada de muito drástico. Mudanças simples e que lhe permitam conscientemente perceber que o dia de “hoje foi melhor que ontem e amanhã melhor que hoje“.
Os 10 passos ou ideias que compilei foram inspirados num artigo deste site e são os seguintes:
1.  Descarte ideias fixas e convencionais, a própria ideia de Kaizen é pouco convencional, e a realidade é que possivelmente mais de 95% das pessoas não pratica ou treina o melhoramento contínuo.  As ideias fixas e convencionais são limitadoras e não estimulam o crescimento. Seja diferente e atinja a excelência.
2.  Pense em como fazer e não em como não pode ser feito, os pessimistas são peritos em produzir discursos do “bota-abaixo” e inventar 1001 razões pelas quais não se conseguirá levar um projecto avante. O optimista, pelo contrário, sabe que se esforçar suficientemente em pensar no resultado pretendido, que o “como fazer” para alcançar esse resultado surgirá naturalmente. Desenvolva o hábito de usar vocabulário fortalecedor.
3.  Não invente desculpas. Questione as práticas correntes. Desculpas são o caminho mais rápido e simples para não melhorar, foque-se nos resultados e comece a dar passos imediatos. Não há desculpas para não tentar.
4.  Não espere pela perfeição. Comece já mesmo que lhe pareça que só consegue 50%, se a Humanidade estivesse à espera da perfeição, ainda andaríamos a cavalo, ou pior e comunicaríamos com sinais de fumo. É importante agir, mesmo que se erre.
5.  Se errar, corrija o erro imediatamente, especialmente se envolver terceiros. A melhor analogia que se pode fazer é a do avião. Nem sempre durante a viagem, o avião vai exactamente apontado ao destino. É necessário ir ajustando o rumo. Imagine se esse ajuste não fosse feito em tempo útil, o esforço que seria necessário despender para o corrigir.
6.  Não gaste apenas dinheiro na procura da melhoria contínua: use a sua sabedoria, já referi por diversas vezes que ler é muito importante. Tirar cursos para adquirir competências também. Mas uma das formas mais poderosas e mais baratas para o fazer é aprender através da experiência. Faça, erre e faça de novo melhor.
7.  A sabedoria também está na adversidade, obstáculos e desvios aos seus objectivos vai encontrar em todo o lado e a toda a hora. Procure a sabedoria nas situações mais improváveis.Melhore o seu vocabulário mediante o fracasso.
8.  Pergunte “porquê?” cinco vezes e procure as causas, a pergunta “porquê?” é extremamente poderosa. Pode-nos ajudar a aumentar ou diminuir convicções, e no mínimo deverá ajudar-nos a chegar à raiz dos problemas. Se mediante uma situação a fizer vezes suficientes, vai removendo camada a camada, as justificações superficiais e eventualmente perceberá a origem dos problemas.
9.  Prefira a sabedoria de 10 pessoas ao conhecimento de apenas uma, acredito que os mentores, ou pessoas inspiradoras são importantes para nos ajudar a elevar os nossos padrões. Se queremos melhorar uma determinada área na nossa vida é sempre bom ouvir ou ler quem realmente já o conseguiu. Mas conseguir juntar experiências de várias pessoas que o tenham feito é melhor porque nos abre diferentes perspectivas sobre o mesmo assunto, algumas das quais mais ajustadas à nossa realidade.
10.  As estratégias Kaizen são infinitas, porque as possibilidades de melhorarmos vários aspectos da nossa vida são igualmente infindáveis. O processo de crescimento contínuo e sustentado deve ser um compromisso seu e uma filosofia de vida. Costuma-se dizer que a ida é uma viagem e não um destino, portanto, melhorando pequenas coisas de cada vez na sua vida, só o ajudará a fazer a viagem de forma mais genuína e recompensadora. Não se esqueça nunca do universo que o rodeia e seja sempre adepto de criar valor para si enquanto cria ainda mais valor para os outros.

Masterkaizen.com