Gestão e Avaliação de Desempenho

 

Será que tem mesmo de ser assim?
Será a Justiça um falso muralismo na boca da maioria dos empresários?

A Gestão Estratégica de Pessoas nas organizações modernas

A busca pela adequação às novas realidades impostas pelo cenário competitivo exige das empresas uma capacidade cada vez maior de planejamento e gestão de seus recursos humanos

Maiores níveis de produtividade, agilidade, captação e retenção de talentos, qualificação, engajamento e comprometimento com causas e valores da empresa são algumas das principais variáveis que devem ser orquestradas pelas áreas de RH.

Com o objetivo de prover um processo de melhoria contínua e extrair o máximo de produtividade e efetividade de seus colaboradores, políticas que vão desde reformulações nas relações de trabalho até mudanças de abordagem em relação aos papéis desempenhados – do operacional para o estratégico – passam a ser de fundamental importância para que exista sinergia entre a gestão do capital intelectual advindo de seus colaboradores e os desafios organizacionais decorrentes do cenário competitivo.

Percebe-se que o papel da área de RH já há muito tempo deixou de ser burocrático e puramente administrativo, evoluindo para o de catalisador e qualificador dos recursos humanos em busca do atingimento de metas corporativas e individuais e da adequação às exigências de mercado, integrando funções e áreas dentro de um contexto dinâmico de mudanças e pressões crescentes por resultado e diferenciação.

A forma como as empresas se organizam para que tecnologias, processos e pessoas obtenham os melhores resultados corresponde à sua arquitetura organizacional, seu “chassi” sobre o qual as diversas atividades e interações ocorrem e definem as relações internas cliente-fornecedor (workflows), bem como as hierarquias, papéis e responsabilidades, estabelecendo-se assim a cadeia de valor e de comando.

Pessoas, processos, políticas, relações, papéis e responsabilidades devem ser harmonicamente organizados e cuidadosamente geridos e planejados. A gestão estratégica de pessoas constitui-se em dos principais diferenciais que as empresas possuem para que atinjam níveis diferenciados de competitividade e posicionamento em seus mercados de atuação.

A postura estratégica e ativa dos departamentos de RH tem como uma de suas essenciais agregações a valorização do principal ativo de uma empresa: as pessoas, o seu capital humano.

Inúmeras pesquisas recentes endossam a tese de que o RH definitivamente estará mudando de core, do mais processual, para o mais estratégico. De acordo com o Progep/FIA – Programa de Estudos em Gestão de Pessoas, da Fundação Instituto de Administração, dentre as principais tendências para as políticas de RH, até 2015, estão:

• Gestão dos talentos (31,9%)
• Avaliação de resultados em gestão de pessoas (18,1%)
• Gestão estratégica de pessoas (11,1%)
• Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional (8,3%) e
• Gestão e integração das novas gerações no trabalho (8,3%)

Outra pesquisa, realizada pela ISK Consultoria Organizacional, agrega outros temas relevantes para a gestão estratégica de RH, tais como:

• Desenvolvimento de pessoas
• Desenvolvimento de lideranças
• Atração, engajamento e retenção de talentos

Com isso, pode-se concluir que a gestão estratégica de RH possui um escopo de atuação amplo e de natureza fundamentalmente estratégica, uma vez que visa a alocação e valorização ótima de um dos principais ativos da empresa –  o seu capital humano – e busca antever as necessidades empresariais decorrentes das oscilações e variações do ambiente competitivo, integrando, desenvolvendo e entregando competências que são essenciais para que os objetivos empresariais sejam alcançados.

Fonte:

Daniel Domeneghetti

http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/a-gestao-estrategica-de-pessoas-nas-organizacoes-modernas/69823/

Tecnologia e Recursos Humanos: uma evolução nos paradigmas

A partir de agora, vamos ter mais empresas que vão estar mais orientadas à liderança, à gestão do talento. Não vamos ter recursos humanos, não vamos ter capital humano: o que vamos ter são pessoas que estão desenvolvendo seu talento.

Em 1916, um dos centros de tecnologia mais desenvolvidos no mundo era a fábrica de automóveis de Henry Ford, onde a produção em cadeia foi criada. Naquele momento, vistas em perspectiva, as pessoas que trabalhavam ali teriam o mesmo prestígio social que hoje aqueles que trabalham em lugares como Google ou Facebook têm, porque estavam fazendo as coisas mais avançadas.

O trabalho de Henry Ford na fábrica era tão fascinante que impressionou a todos e fez com que fôssemos construindo, ao longo do tempo, uma sociedade que foi imitando essa fábrica. No entanto, do ponto de vista conceitual, o que se fazia nessa fábrica era apenas copiar um desenho com eficácia. A partir de um modelo de um Ford-T, que Henry Ford havia criado, os operários fabricaram, durante 14 anos, uma mesma cópia.

Isso é bastante chato. Contudo, gostamos tanto do modelo que toda a nossa sociedade começou a se organizar em torno de como fazer melhor uma cópia. Buscou-se, assim, um mecanismo de comando e controle para que as pessoas fizessem todos os dias o trabalho chato e repetitivo que era preciso fazer, como apertar parafusos o dia inteiro. Esse mecanismo de controle, ideal para dirigir uma fábrica, veio do exército.

Sob esse modelo, Alfred Sloan, o mítico Presidente da General Motors que venceu Henry Ford, deu o nome de Recursos Humanos para essas pessoas que trabalhavam nas fábricas. Ele via que tinha um estoque de parafusos e um estoque de pessoas e, percebidos como números, não eram muito diferentes. Do ponto de vista econômico, a tarefa também era fazer uma cópia, e a maneira de fazer o negócio desenvolver era ser o maior possível. Isso era a economia de escala.

No que toca à educação, se eu precisar educar crianças para que no futuro façam uma cópia, vou precisar de uma escola que siga o modelo de uma fábrica. Foi o que se fez e que se pode ver hoje: existe um mecanismo padrão em que tudo é feito exatamente igual. Aos seis anos, aprendem-se as vogais; aos sete, a somar, e assim sucessivamente. Ninguém se pergunta se uma criança está mais ou menos pronta para fazer uma ou outra tarefa. É sempre exatamente a mesma coisa.

Esse modelo foi fascinante e avançamos muito com ele, mas hoje ele é cada vez menos relevante por muitas razões. Uma delas, a que me interessa desenvolver, é o fato de termos começado a fabricar alguns produtos que nunca tinham sido fabricados antes no mundo: produtos nos quais o custo está em não ser uma cópia.

A revolução de Henry Ford foi diminuir o custo para se fazer uma cópia, que era muito alto naquele momento. Mas se faço um software, o custo não está em fazer a cópia. Isso muda totalmente as regras. Se o custo não está em fazer a cópia, terei de organizar a empresa de uma forma absolutamente distinta.

Aqui, alguém pode dizer: bom, isso pode ser muito interessante para os que fazem software, mas não é relevante para alguém que fabrica automóveis, por exemplo. Mas não é bem assim. Nos últimos anos, o software tem invadido tudo. Continuando com o exemplo dos carros, um Ford atual de alta categoria tem mais ou menos a mesma quantidade de software que metade do sistema operacional Windows.

O que acontecerá, então, é que, com o tempo, a fábrica de Henry Ford vai se parecer muito mais com o Google de hoje do que com a fábrica de 1916, porque quando o software toca uma indústria, transforma-a. E já não podemos dizer que aqueles que trabalham nessas empresas de alta tecnologia são “Recursos Humanos”: seria um insulto dizer que seres humanos são recursos.

Tampouco podemos chamá-los de “Capital Humano”, que significaria apenas uma variação ao afirmar que são dinheiro, em vez de dizer que são como parafusos. Nada disso, são pessoas.

Agora, a empresa precisa se organizar de modo diferente. Em vez de seguir o modelo de um exército, temos que seguir o modelo de um atelier, uma vez que o mais parecido, em 1916, ao que fazemos agora era o estúdio de Pablo Picasso. O atelier de Picasso está muito mais próximo do Google de hoje. A tarefa das pessoas que trabalham ali é criar. Não se trata de fazer uma cópia, mas de ter ideias novas. As organizações são completamente diferentes: não há mais comando e controle, mas um mecanismo de liderança e apreciação.

Quando os funcionários da Apple faziam o que Steve Jobs queria ou quando os funcionários da Microsoft faziam o que Bill Gates queria, não faziam porque Jobs ou Gates era o comandante ou chefe da empresa. Faziam porque tinham um enorme respeito pelo conhecimento dos dois. Assim é a liderança: deve estar baseada no conhecimento do que estamos fazendo.

Em economia, não nos interessa mais o maior, mas o mais rápido. Quanto mais rápido eu puder me mover, melhor serei. E ser grande é lento. A educação também mudou substancialmente: já não me interessa que todos aprendam o mesmo, mas desenvolver o talento que cada uma das pessoas tem. O que interessa é que cada aluno possa seguir seu próprio caminho. Ou seja, que além da educação formal, possa seguir seu próprio desenvolvimento. Se alguém se interessa por História aos sete anos, por que não pode aprender mais?

Essas são algumas das mudanças que vamos ver cada vez mais. Algumas já estão acontecendo agora. No Uruguai, por exemplo, existe um projeto chamado “Plan Ceibal” que possibilitou a entrega de 500 mil laptops para crianças. Dessa forma, além do mecanismo de educação formal, elas podem acessar um mecanismo com o qual podem desenvolver seu próprio talento. No fundo, o que estamos fazendo é aprender a aprender. Essa é a tarefa fundamental.

Essa é minha visão do futuro. Penso que a partir de agora, vamos ter mais empresas que vão estar mais orientadas à liderança, à gestão do talento. Não vamos ter recursos humanos, não vamos ter capital humano: o que vamos ter são pessoas que estão desenvolvendo seu talento, fazendo coisas cada vez mais sofisticadas.

Como Alfred Sload e Henry Ford tiveram a enorme oportunidade de criar uma nova sociedade em torno do que estavam fazendo, hoje, nós, empresários, temos uma enorme oportunidade de criar uma nova sociedade em função de toda a novidade que estamos criando.

Nicolás Jodal é CEO e Cofundador da GeneXus Internacional – empresa que desenvolve o GeneXus – ferramenta de desenvolvimento de sistemas que permite criar aplicativos para as linguagens e plataformas mais populares do mercado, sem necessidade de programar

Fonte: Nicolás Jodal

http://www.administradores.com.br/noticias/tecnologia/tecnologia-e-recursos-humanos-uma-evolucao-nos-paradigmas/75439/

A BOLA NÃO ENTRA POR ACASO

A BOLA NÃO ENTRA POR ACASO

O que o futebol tem a ensinar à gestão

                                           

O que o futebol tem a ensinar à gestão esta obra é muito mais do que um livro sobre futebol ou um livro de gestão.

Se quer entender a lógica oculta que rege as decisões tomadas num clube de futebol, ou se procura ideias inovadoras para aplicar no seu trabalho, este livro é para si. Aqui encontrará tudo aquilo que não é revelado na imprensa desportiva... nem na economia.

O autor, Ferrán Soriano, foi vice-presidente do Futebol Clube de Barcelona de 2003 a 2008 e ao longo destes anos aprendeu muitas lições valiosas de vida e de gestão. Analisando aspectos como os estilos de liderança dos treinadores, as difíceis negociações com os jogadores e as estratégias das equipas rivais, extrai conclusões relevantes que permitem responder a questões universais, como:

Como se constrói uma equipa vencedora?

Como se fecha uma negociação com sucesso?

Como se gere o capital humano do talento extraordinário?

Como se pode inovar de forma prática e eficiente?

A Bola não Entra por Acaso – o que o futebol tem a ensinar à gestão, contém várias anedotas e histórias reais inspiradoras e divertidas que vão fascinar tanto os fãs do futebol como os profissionais de gestão.

Ficha técnica

Título: A Bola não Entra por Acaso – o que o futebol tem a ensinar à gestão

Autor: Ferran Soriano

Editor: Gestão Plus

N.º de páginas: 240

Oeiras distinguido com Prémio Excelência 2013 pela RH magazine

OEIRAS – O Município de Oeiras foi distinguido pela RH magazine com o Prémio Excelência 2013, em Recursos Humanos na área das Estratégias de Integração socioprofissional. A entrega deste galardão ocorreu no dia 18 de abril, numa gala que reuniu mais de 100 profissionais no VIP Grand Lisboa, tendo a Câmara Municipal de Oeiras sido representada pelo Vereador Ricardo Barros.

O plano de ação que a Câmara Municipal de Oeiras colocou a concurso incluiu um conjunto de respostas sociais, estruturadas em quatro dimensões de intervenção, que congregam um conjunto de projetos e medidas de promoção social, que contribuem para a integração socioprofissional dos trabalhadores deste Município.

I – BEM-ESTAR E INTEGRAÇÃO SÓCIO-PROFISSIONAL

Visa contribuir para o bem-estar físico, pessoal, social e profissional dos colaboradores e facilitar os processos de integração socioprofissional.

II – DESENVOLVIMENTO E VALORIZAÇÃO PROFISSIONAL DOS TRABALHADORES

Tem por objetivo melhorar os níveis de qualificação dos trabalhadores e promover o desenvolvimento de novos perfis de competências profissionais. 

III – IGUALDADE DE GÉNERO E CONCILIAÇÃO ENTRE A VIDA FAMILIAR E PROFISSIONAL

Pretende sustentar uma relação de proximidade do colaborador com a Organização, promovendo a igualdade de género e a conciliação entre a vida familiar e profissional.

IV – PROMOÇÃO DA SAÚDE, HIGIENE E SEGURANÇA NO TRABALHO

Pretende promover a saúde dos trabalhadores, assegurando cuidados de saúde e atuando na prevenção dos riscos profissionais.

A atribuição deste prémio é um reconhecimento do trabalho que o Município de Oeiras tem vindo a desenvolver em matéria de gestão recursos humanos, concretamente na área de integração e desenvolvimento socioprofissional.

A Câmara Municipal pretende que a estratégia de intervenção que resultou nesta manifestação de reconhecimento seja mais um marco no percurso delineado rumo à excelência.

Os Prémios RH são o reconhecimento público do mérito dos profissionais da Gestão de Recursos Humanos que se distinguem nas suas várias categorias. É crescente o prestígio desta iniciativa organizada pela RH Magazine, dada a importância conferida a esta distinção pelos profissionais que apostam na gestão das pessoas como fator estratégico e determinante para o sucesso empresarial.

Fonte: Virginia Galvan

http://local.pt/oeiras-distinguido-com-premio-excelencia-2013-pela-rh-magazine/

ÉTICA, VALORES HUMANOS E RESPONSABILIDADE SOCIAL DAS EMPRESAS

ÉTICA, VALORES HUMANOS E RESPONSABILIDADE SOCIAL DAS EMPRESAS

Com implicações multilaterais na vida colectiva, a responsabilidade social das empresas (RSE) remete para a discussão sobre as fronteiras da intervenção empresarial na sociedade e os limites éticos que devem regular essa acção. Nesta discussão questionam-se os impactos das práticas empresariais no bem-estar social, o papel das empresas e do Estado no atendimento às carências comunitárias e as responsabilidades que vinculam as empresas à sociedade.

Neste livro, Filipe Almeida analisa a RSE a partir dos seus fundamentos éticos, procurando na filosofia moral e na teoria dos valores humanos os esclarecimentos que permitam definir o conceito, compreender o seu significado e discutir os seus limites nas sociedades capitalistas contemporâneas. O autor procura responder, entre outras, às seguintes questões: quais são e o que significam as responsabilidades sociais das empresas? Quais os fundamentos éticos dessas responsabilidades? De que forma o sistema de valores humanos e a ética dos gestores influenciam a sua atitude perante a RSE?
Segundo António Bagão Félix, no «Prefácio», «este é um livro de impressiva actualidade, serenamente reflexivo, bem escrito e bem sistematizado, que nos convida à reflexão e nos desperta para novas abordagens e para a sempre interna redescoberta de se saber que é na pessoa que tudo começa e se prolonga como princípio, fim e sujeito das instituições sociais. [...] É um magnífico contributo para académicos, estudantes, homens de empresa e autodidactas curiosos. Através da sua leitura cuidada, somos conduzidos a uma abordagem viva e inovadorada ética empresarial e da RSE»

Ficha técnica

Título: Ética, Valores Humanos e Responsabilidade Social das Empresas

Autor: Filipe Almeida

Editor: Principia

N.º de páginas: 296.

Gestão de equipas por Anat Lechter, da Stern School of Business

Anat Lechter, professora da Stern School of Business (New York University), fala sobre o tema da gestão de equipas, abordando questões pertinentes neste âmbito e recorrendo a exemplos práticos. Segundo assinala, «uma equipa tem sucesso porque é capaz de fazer algo em conjunto, e a liderança surge aí como facilitadora».

Vídeo:
http://www.human.pt/historico/videos/2012/video_02_05_2012.html